支付寶怎么回看自己的過去，以及要走向何處？

作為一款將近10億用戶的國民APP，支付寶這些年一直面臨著兩個核心問題。

第一是如何從工具到場景，如何用支付能力解決更多的市場需求。

支付寶最初只服務淘寶，做擔保交易解決買家和賣家的信任問題，是單一場景的工具。支付寶出淘之后就要回答獨立的工具價值，用戶和淘外商戶為什么要用支付寶。

早年支付寶先是做了快捷支付、信用卡還款和水電煤繳費之類市民服務，支付寶為這些服務提供統一入口，幫助銀行和市政部門建設和打通，做了很多場景深化和產品創新的工作，夯實支付工具價值。再到后來螞蟻成立，依托支付寶做了余額寶、花唄借唄、各種碼和小程序，支付寶就逐漸從支付工具、理財平臺轉變成移動支付平臺、生活服務平臺。

但到今天，商家POS機變成了二維碼，用戶付現金到刷卡到掃二維碼再到刷臉支付，支付創新很難再往前突破，像是花唄借唄這種金融創新又遇到宏觀環境的限制。同時行業競爭又非常激烈，消費決策入口又被人搶占了，支付寶歷史上的種種開拓和創新好像又變成了后置的基礎能力。

這時候支付寶如何再超越工具屬性，在金融之外容納更多前臺場景，挖掘出互聯網行業更大的可能性？

第二是要不要開放、開放什么、怎么做開放，如何促進商家和各行各業數字化。

支付寶有這么大的用戶基數，以及這些年積累下來的技術能力，有適合做開放的基礎。但如何把科技開放出去，怎么做科技產業化，自己的市場定位以及跟服務商的關系又是什么，都還需要回答。

因為要做開放的話，就會涉及到路徑選擇。如果是數金加服務化就得靠自己來做自營，業務上中心化更有效率，合規非常嚴格，在場景上也非常擔心犯錯。如果是做開放生態化那就得靠合作伙伴來協同共建，產品價值要回到互聯網和科技，要看內容生態和商家數字化運營怎么做，怎么把螞蟻森林、芝麻信用這些支付寶開放平臺上的獨特優勢整合發揮出來，有沒有基于商家視角創新衍生。

支付寶的錢包心智和用戶體量，支付、營銷和會員能力已經被市場驗證，下面是看怎么變成商家常態運營工具。另外從社會數字基建角度，市場上仍然有大量碎片化、區域化的民生、服務市場值得被數字化。

如何在一個更蠻荒混亂的市場里，和合作伙伴一起再次將這些現在還混亂非標的市場，逐步服務標準化，這需要支付寶更大的智慧和勇氣。

今年是支付寶的18周年。成人之際，支付寶怎么回看自己的過去，怎么看待未來，怎么定義自己？如何看待外界關注的這兩個問題？要做出怎樣的取舍？以及，支付寶要走向何處？

今年有機會和螞蟻CTO倪行軍聊了兩次，他是支付寶歷代技術架構的核心奠基人之一，同時在負責支付寶開放戰略。他并不忌諱主動剖析支付寶的問題，包括怎么看市場和客戶，內觀自己，回答得非常真誠，有些思考明顯是撞過墻的感悟。

他和他的團隊對這兩個問題的思考可以概括為“三個堅持”：

• 堅持“兩個支付寶”定位，不只是支付；

• 堅持壯大SaaS生態，不做中心化自營；

• 堅持修一條技術路，讓數據價值為商家服務。

經本人允許，我將部分對話內容整理出來。

Q：潘亂

A：倪行軍

堅持“兩個支付寶”

Q：好奇今天你會怎么定義支付寶？可能今天外界對支付寶的第一反應是“這是個工具”，但工具可被替代性又比較強，你會怎么看？

A：的確，支付寶給很多人留下來的第一印象是一個支付工具，我們提供偏支付跟金融的服務，它躲在商業背后，大家體感不像市場前端那么明顯，但為服務業、實體經濟提供數字化的支付工具，這是螞蟻集團的根本，也是我們會持續努力的方向。

支付寶的出生是伴隨著阿里集團的成長，我們用擔保交易解決信任機制的方式，促成了電商平臺上更多的交易機會，最初的支付寶作為一個工具存在于淘寶體系內，事情拉回到10年前，尤其是移動支付開始，支付寶的工具范圍脫離了淘寶，我們的用戶規模和商戶規模迅速增長，市場對我們這個工具載體也提出越來越多的訴求，變化隨之發生。

第一個階段，我們還是圍繞小微企業需要更好的金融服務去支持開始，助力金融機構數字化。一個是通過數字支付幫中小企業的經營數字化掉，一個是讓信用數據、支付數據跟銀行結合，讓銀行看清楚商家，促進更普惠、更方便的金融服務。這是我們從淘寶脫離出來的第一步，有了自己獨立的經營模式。

第二個階段，就是2014、2015年左右，伴隨著支付寶用戶規模越來越大，用戶對我們有很多支付之外、甚至是金融之外的服務訴求，商家開始有運營方面的訴求。我們正式開始思考做平臺這件事，探索了幾條路，有成功的，有教訓的，有效果好的，也有效果不好的，我認為這是一個與市場磨合的過程，無論怎樣我們堅定認為走向平臺化是一個非常重要的方向，以支付為起點的數字化大有可為。

從去年到現在，支付寶真正進入第三個階段，在數字化服務的路上又往前走了一步，確立了“以去中心化為主，中心化為輔”的開放模式。傳統的中心化平臺的標準化能力在過去一定程度上幫助了商家，一定程度上也約束了個性化的發揮。如今，市場上不缺這樣的平臺，支付寶必須趟出第二個模式，于是，我們重新搭建了支付寶的架構，除了直接服務商家，也開放能力給服務商，通過這兩種方式幫助商家實現全鏈路的數字化經營。

Q：聽下來是先守住工具再做場景，再通過技術開放把產品價值做深。那是不是可以說夯實支付以及做開放平臺就是現在支付寶的兩大任務？但通過平臺做數字化并不是你們的首創，天貓、淘寶、美團、微信也都是這樣的，那支付寶要做什么樣的開放平臺？

A：對，一切都是市場需求驅動，無論是從做支付到做平臺，還是今天支付寶開放平臺的選型。

支付寶服務于線下實體店的商戶過程中，我們有強烈的體感：要實現進一步的全面數字化面臨兩個問題，一是線上線下不通，無法實現全鏈路的數字化運營；二是線下服務業種類之廣、業務之復雜，已經超過了傳統平臺通過標準化模版能解決的范圍。另外，伴隨著數字化進程，一大批商家從懵懵懂懂開始真正掌握自己對數字化經營、運營的理解，他們想要表達創新出符合自己數字化運營思想的產品與服務。如果我們的數字化想要再往前走，可能是要有新的載體、新的路徑去解決。

我們堅信數字化對中國數字經濟、實體經濟的巨大價值，但這個事情取決于要全面縱深的數字化，所有的環節都數字化出來，并且把這些數據作為生產要素，真正用到全鏈路的經營作業里面去。

從更好地促進社會、助力服務業數字化角度，支付寶不應該再做類似中心化大平臺模式，我們必須趟出第二個模式出來。

回到自身，支付寶也具備這方面路徑探索的土壤，一個是我們用戶規模足夠大，二個是支付是經營剛需，我們跟所有業態的商戶和服務機構，都已經建立了基礎連接。但我們未必是這些商戶數字化的理解者，與其自己對每一個行業親自下場，我們選擇一條更大的路，用開放的方式，跟更多的行業深耕者（服務商）一起。我始終認為，平臺跟商戶之間中間需要有另外一個市場，去把平臺的能力跟商戶的需求進行很好的銜接，這樣才能把這個事情真正站在商家服務業需求的基礎之上，平臺的能力才能充分的使用、挖掘。這是我們當時在選型的時候的一個大的思考。

Q：OK，平臺型的公司做開放，其實最后都是希望玩家可以自運營，靠中小玩家自發就可以把這件事玩起來，這的確不是一個中心化大平臺模式能夠承載的。但你說支付寶這個階段要做的開放，除了平臺、商家、消費者之外，還要有引入第四層的角色—數字化服務商？

A：支付寶是服務商的基礎業務能力和技術能力提供方，服務商是商家的數字化運營方案提供方。支付寶把技術能力開放給服務商，服務商來對接商家做更精細化的數字化運營服務。在這個模式里，支付寶和服務商共同把數字技術、數字化運營能力帶到數字經濟的毛細血管—商戶市場主體里。

Q：換句話說，中心化互聯網平臺和中小商家之間是有這層隔閡的，平臺并不能做這件事，這個理解對么？

A：大的平臺企業有自己的優劣點。對于大的企業客戶我們可以一對一服務好，但是對于廣泛的幾千萬、上億的市場主體的中小企業，服務難度非常之大。

拿支付寶舉例。支付是標準化的服務、標準化的工具，的確不太需要茶飲是怎么回事情、超市是怎么回事情、KTV是怎么回事情，我只要知道收銀臺是怎么收錢的就好。這樣一來，中心化平臺和中小商家就出現隔閡了。因為，必須真正有一幫人非常懂茶飲是怎么個經營過程，茶飲的客戶喜好問題、供應鏈問題，成本問題、成本效率問題……甚至要從老板娘開始溝通起，怎么利用數據去創新你的服務，改善你的服務經營環節，幫助你做出決策。

中心化的平臺做不了這個角色，不是偷懶的問題，因為太復雜了，它無法全部標準化。

Q：這一點我很贊同，通用平臺做好技術標準，垂直服務要靠各行各業的ISV。而且對于中國大概1.6億的市場主體中的4700萬的中小企業而言，毫不夸張的說90%的中小企業是被擋在數字化門外的，他們更需要幫助。但說回來，支付寶這個模式區別于中心化平臺的點是什么？

A：核心是開放。

我認為，中心化是數字化的第一波浪潮，必須有這個過程。數字化發展到一個階段就要解決下一波數字化的問題，中心化的結構形態并不能解決中小企業數字化的問題。但SaaS服務商是可以深入到中小企業的運營服務中的。

我們做國際業務看到，海外市場這層做的比較好，但比較遺憾的是國內數字化進程大家也全力在推，但SaaS行業活得并不好。理論上，中國這么龐大的數字經濟市場，應該誕生自己的Salesforce，自己的SAP，自己Oracle。這個方向，對社會，對中小企業個體，都是意義非常大的。我們是很堅定，會全力以赴扶持（SaaS服務商）這個行業。

堅持不做中心化自營

Q：我今年還做過幾次關于SaaS的討論，結論是現在中國的SaaS行業真挺難的。一方面現在市場上的SaaS應用發展參差不齊，各個領域都還沒誕生真正被市場驗證的成熟玩家，當然他們的業務邏輯可能也還沒有完全摸透。另外國內各家公司，對于做產品還是做服務這個問題，大部分都不好回答，國內SaaS產品還是做軟件的思維，不是做業務的思維。

我是說，國內其實沒有多少好的SaaS，應用生態還在早期，企業數字化進場可能還需要一段時間，支付寶對這道難題咋看？

A：這確實是一個值得關注的現象。這個行業需要一批生力軍出來，他一定能夠很好的提升整個服務業數字化的功能。商戶的需求端沒激發出來，更多是他也不知道該怎么辦，但內生還是著急的，感覺跟社會產生了另外一種經營上的數字鴻溝，他需要經營思想的武裝跟提升。這件事情需要一個龐大的行業去支撐。

我們知道這條路艱辛，中國的SaaS行業活得并不那么舒服，我們跟SaaS廠商合作，見證了起起伏伏，看到興奮的那一刻，也看到他們悄悄的幾個月以后就不見了。給我們支撐以信心的是，這個行業的年輕人，他們是真正有決心，此起彼伏、雨后春筍般冒出來，真正成功的案例也越來越多。

他們的成功首先取決于真正幫商家在數字化上面做出價值的。對于這樣的創業者，支付寶堅定一個方向——舉平臺之力支持。對商家來說，這些服務商經營探索和理念可能更多一些，也有一定的科技能力，但是對比大平臺還相對薄弱。我們把自己的業務能力、技術能力開放出來，讓他們發揮更大的數字化經營價值，也給他們很多政策支持，讓他們在財務上有獲得感。

另外，今天比較欣喜的是，不僅我們是這么在思考，這么在探索，我們也看到一些其他的互聯網同行也在推進類似的方向，我們分別發揮各自的平臺特點和優勢，相信中國的數字化服務市場規模可以壯大。

Q：你的意思是支付寶要靠服務商來服務中小商家，服務商要靠支付寶這個平臺來完成數字化的操作。對于B端的客戶來說，如果他要做數字化，也可以在支付寶上操作。就是說支付寶不僅僅是個工具，還是這個生態里的支點？那這個開放模式下，支付寶有什么進展？

A：支付寶本身就有兩家公司，業務類型不同，一家專注在支付本身，另外一家聚焦互聯網開放平臺，兩者組織架構和職能有所區分，但使命一致就是助力數字化。

數字化能夠幫到服務業，無論是增收、降本、提效，我覺得它像“馬拉松”，考驗肌耐力，未必能立竿見影，但可以久久為功“治本”，尤其是在當下的經濟環境下。我們做兩方面工作：一面是拉上服務商共建能力，堅決持續投入、戰略性投入；一面是想辦法讓他們有短期的生存能力，先把“800米”跑下來，緩解當下很多服務業燃眉之急。今年我們堅持做了幾場平臺消費節，拿出來現金和流量來補貼，盡管這樣的事情從我們自己的業務ROI看并不劃算，但是我們還是會堅持做，因為可以幫助商家“治標”。

在治本的部分，首先我們今年確定了路徑，決定了這個平臺有所為、有所不為，比如中心化的事情，要么不做，要么就是要跟服務商聯合來創新做。工具化，絕對不做自營，這是我們要去堅守的一個東西。

其次，我們要解決怎么讓大量的服務商能把商戶的在線化、數字化運營做起來，除了利用小程序、生活號這些技術載體與支付寶平臺完成連接外，還要考慮如何發揮數據價值，幫商家開啟真正的數字化運營，支付寶的特色平臺能力跟不同業態的商戶之間需要有一個真正匹配的過程。

今年，我們在組織上做了很多準備動作，芝麻信用加入到支付寶板塊，專注解決商業信用的問題，能力上升級，明年要進一步開拓這個事情。再比如會員積分，支付寶會員頻道有超過9億的用戶，可能規模是國內數一數二的了，它應該是平臺、服務商、商戶、消費者可以共贏的好陣地。上半年會員團隊做了底層模式上面的重構和思考，從過去的平臺自己玩到直接走向一定的開放性。

我們已經在這條路上了，明年我給很多團隊的一個大任務是，卡脖子的技術問題解決后，那要堅決開放。

Q：你說芝麻信用和會員這些讓我想起來，其實還有像螞蟻森林、各種碼都是億級用戶產品，這些都算支付寶獨特的優勢，這些能力對于商家來說也有很大幫助。但是現在商家在支付寶上做小程序、做經營的過程，感覺這些能力之間的整合還是有很大的割裂，就是說平臺其實沒有完全把這些能力給更好發揮出來。

A：這確實是一個實際現狀，也有服務商會直接跟我們說這個事情。但有一些公益屬性的產品，譬如螞蟻森林，對我們來說，社會、商戶一直有這方面的訴求，很強。公益就是公益，我們不想在公益屬性里面去藏著太多商業性的東西，這個初心不能破壞掉，這個我們也會一直堅持。

Q：那我再問一個C端視角的問題，支付寶給服務商做了那么多能力，但如果消費者不用，商家的服務和需求，一切都白搭，你怎么看？全力服務B的同時，如何平衡C的感知？

A：從支付寶目前將近10億用戶使用情況來看，某種程度上，我是比較欣慰的，因為絕大部分跟金融、支付無關，他們來訪問的就是一些基本的生活服務，這個數字化服務使用占比未來會越來越大。

另外，我覺得是消費者記住誰的問題，我們強調更開放，更鼓勵用戶你不需要記住我這個平臺，你直接記住那家店，那家店會有一個移動的平臺載體，會入駐在支付寶APP里面。目前，一些中大型品牌已經具備了這個條件。

但還有一些中長尾的商家服務，自身的品牌力不夠，單體比較弱，一方面我們給他自身施展的空間，另外我們聯合服務商幫他們做聚合，吸引周邊3-5公里人群，輔助他們經營，消費者對這類服務也很買單。

我們對平臺的看法會不一樣，我們不想打購物上支付寶、肚子餓了上支付寶，這個中心化平臺不是我們要發力的核心戰場，對于消費者來說，記住平臺上有好的服務，記住服務的提供方就可以，功成不必在我。

堅持修一條技術路

Q：過往支付寶的各種產品業務上的探索，我感覺都是想著怎么從工具拓展到場景，如何用支付能力解決更多的市場需求？支付其實是支付寶價值的起點，我理解支付寶數字化轉型不是獨立的數字化轉型，一定是不能脫離支付的。

但是支付能提供的只是一個數據價值的基礎，數據價值發揮不出來，也談不上幫助商家數字化服務。你怎么看這個問題？

A：這是一個非常重要的核心話題。支付寶一定是要為此努力的，它也是檢驗數字化戰略的核心，數據價值發揮不出來數字化是要打折的。所以，國家政策層面把數據安全可信流轉提上日程，我們非常興奮。包括今年密集的出臺了數據安全個人隱私保護的措施，都是在為數據價值安全流轉做準備。當數據要通過流轉分析產生價值，就一定要保證安全和隱私。這是個非常高的技術門檻，我們先要過這一關。

我們希望支付寶數據能充分發揮價值，且要確保數據的安全性和保護用戶信息。我們給自己提的要求是不僅僅支付寶平臺開放出去的數據是絕對的安全，商家也需要有這樣安全的技術環境保護客戶數據絕對的安全。為此，我們在隱私計算、區塊鏈技術、安全技術、數據庫技術方向上投入了巨大資源和精力。這是必須要搭的橋，橋不搭好，數據價值望洋興嘆。

Q：數據安全和隱私這套技術體系搭建起來應該特別昂貴吧，非常吃人才吃投入？

A：非常的昂貴，是要很大的科技投入，需要高精尖的人才，而且投入周期跟產出周期比較長。今天我們在隱私計算領域的技術開始發揮一些實際的應用價值，這是我們從2016年開始投入，足足投了6年的結果而且現在還在繼續重投。我們有很多世界級的一些技術人才，有龐大的平臺內生訴求，才打磨出這樣的能力。

面向未來，我們需要合法合規，用創新技術來滿足服務商、商家對數據安全合規利用的需求。我們會一直花大力氣去修這條路。