抓住戰略機會窗

導語：

2016年的1月13日，在華為市場工作大會上，華為總裁任正非表示，當前高清傳輸產品和企業、對云服務的需求，是網絡和數據中心出現的戰略機會，這是華為的重大機會窗，華為要敢于在這個機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊，抓住戰略機會窗。

這是華為32年來穩健高效發展的重要策略，自從2002年沒有發出小靈通的爆發期，導致華為喪失了一個高速發展的機會，華為在之后，幾乎再沒有任何大的戰略失誤，比如在無線通信的3G和4G技術上，在過往的寬帶產品上，甚至比較小的戰略技術點，華為都是在三年之內就做到了市場份額的60%。

華為的終端業務，比如說手機等產品，更是以后來者的角色碾壓同行，迅速成為行業的領導者，海思芯片有可能成為下一個千億級別的公司，可以說華為幾乎抓住了每一個戰略機會，那么什么是戰略機會窗？

簡單的說就是那些對公司發展，有長遠的重大影響的機會就是戰略機會，這個戰略機會的出現是有一定的時間段，這個時間段就是戰略機會窗，華為基本法明確規定，機會、人才、技術和產品是公司成長的主要的牽引力，這四種力量之間存在著相互作用。

機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更大、更多的機會，上面這段話，是華為抓住戰略機會窗的假設前提，接下去我從三個方面來和您分享這個問題。

第一點是當公司出現機會和成本的沖突時，我們要機會還是要成本？任正非曾經這樣問華為的管理層，任正非的觀點很明確，那就是首先要機會，在任正非看來，抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利，抓不住戰略機會，不花錢也是死亡。

他說，節約是節約不出華為公司的，華為在戰略機會的選擇上，寧愿付出比較高的成本，按照這個邏輯，盡管華為在研發上投入巨大，但是為了抓住戰略機會，華為愿意收購某些技術，而不是自己研發。

在光傳輸的領域，華為在短距離傳輸上有一定的優勢，但不具備超長距離光傳輸的技術，美國Optimight通信光傳輸廠商在這方面，處于世界領先的地位。2002年的時候，全球經濟泡沫破滅，Optimight公司宣布破產了，而這家公司有華為想要的長距離傳輸的核心技術，所以華為的有關人士，就向公司提出申請，希望能夠收購這家公司。

經過討論，華為公司認為這個技術是有前景的，盡管當時處于IT的中間，華為公司在流動資金非常有限，高層集體降薪的情況之下，依然批準了這次收購申請，最終華為以400萬美元拍下了這項技術。

這個有勇氣和智慧的角色，在后來被認為是傳送史上最劃算的一筆收購，經過技術轉移和二次開發，華為成功推出了能夠支持超長距離的長途波分解決方案，助力華為快速成長為全球的長距離傳輸市場的領先者，并保持至今。

剛才這個例子說的是，在戰略機會點上，華為采取機會優先的原則，愿意付出更高的成本，在戰略機會點上，華為還有一個更常規的做法，那就是任正非多次強調的，華為要敢于在戰略機會點上聚集力量，實施飽和攻擊。

這就是關于戰略機會窗的第二個原則，因為這里說的聚集力量，飽和攻擊，是說在戰略點上要集中優勢的人力資源、資金和技術，以最終的勝利為唯一的目的，不計成本的投入。

2016年的一月份，在華為的市場工作大會上，任正非表示說重大機會創已經開啟，在知識產權的保護下，華為要加快170個國家的終端業務布陣點兵，在終端組織能力不強的國家，各區域代表處，要盡快成立終端的銷售服務組織，與終端同考核共待遇。

任正非給予終端事業部定的銷售目標，是五年內超越一千億美元，也就是6000多億元人民幣，這是什么概念呢？我們看看數據，2019年的時候，三星電子的全球銷售額合計是13660億元人民幣。

同期華為實現的銷售總額是8500億元，華為終端產品在五年內達到一千億美金，也就是6000多億元人民幣，那相當于再造一個華為，要想達到這樣的增長規模，華為必須在戰略機會點上加大投入。

所以任正非要求，對于戰略終點市場，華為的終端組織可以插進去直線管理，要聚焦能夠形成規模的市場，并努力的盡快將這些市場做大，在華為的構想里面，比如說智慧城市，金融行業的IT向云架構轉型，電力行業的數字化，政府和企業對云服務的需求，都是企業業務板塊的重要的戰略機會，平安城市則是智慧城市的一個抓手。

所以任正非要求，千萬不要鋪大攤子，不能失去戰略聚焦的機會，在戰略機會點上，任正非還有一個重要原則，那就是關于戰略機會創造第三個原則，不以自己為中心，對于戰略機會，任正非要求華為，不能以自己為中心，不能夠以保護自己為目的來建立規則。

當華為逐步走到領先位置上之后，要承擔起引領發展的責任，華為要建立開放的架構，促使數萬公司一同服務信息社會，以公正的秩序引領世界前進，所以任正非要求華為，要像蘋果和谷歌公司一樣，開放鏈接數十萬的合作伙伴，持續建設和諧的商業生態環境。