按照極端情況備戰建立備胎

2019年9月份開始，美國政府對華為等等數十家中國企業實施禁售令，要求美國企業停止給華為供應芯片，還有操作系統等，這次危機使得華為的備胎計劃正式浮出水面。

原來十多年前華為就開始研發自己的芯片和操作系統等等，幾乎所有問題早已有了替代方案，備胎計劃曝光以后，任正非接受媒體采訪的時候說，我十年前講要按照極端情況進行備戰，建立備胎，當時絕大部分人是不相信的。

我說這個世界上最大的備胎就是原子彈，但是你看什么時候打過核戰爭，一次也沒打過，我們就是要堅持用雙版本，要保持這種動態備胎的狀態。那么華為為什么會設想在極端情況之下，建立備胎？以及他們是如何做的？

這還要從十多年前的2004年說起，當時華為的電信業務，已經躋身世界前列了，全球的年銷售收入高達462億元人民幣，業務范圍覆蓋90多個國家和地區的300多家運營商，也就是在這個時候，以及預算華為十年之內，會成為世界最大的電信設備制造商，而躍居第一位置的時候，華為與西方傳統電信設備制造商巨頭的沖突，尤其是美國電信設備公司的沖突不可避免。

更重要的是，盡管華為的多項技術已經領先世界同行，但是華為的諸多核心芯片等等關鍵技術，依舊要靠美國等西方發達國家和地區的供應商供給，而一旦這些核心部件被停止供貨，華為的生產就會受到直接影響，如果供貨連續受限，那么華為的生存就可能受到威脅，正是基于上述極限生存的假設，華為認為必須盡早的啟動備胎計劃。

在芯片等關鍵替代技術上加大投入，為華為贏得在極端情況下的生存空間，華為的子公司海思公司就是在這種情況下成立的，華為投入的第一筆研發高達4億美金，華為的這個攻堅置入是非常坎坷的，一度出現了研發出來的芯片性能低下，能耗奇高的情況，距離世界領先芯片。

比如高通、三星等等，他們的芯片技術差距那是非常大的，這幾乎看不到什么回報，持續的巨額投入，即使技術上追趕上了業內最佳，也導致成本居高不下，顯然無論從哪個角度看，這種備胎計劃的研發都是得不償失的。

但是任正非堅持要不計成本的投入，華為的備胎計劃，就這樣延續下來，華為每年投入200億元，向全球技術最高峰沖擊，為了讓備胎計劃更具有實戰性，讓華為的戰略，具有更強的立項思維，2005年前后，華為參照軍隊的紅藍對攻方式，設立了藍軍參謀部，這種藍軍思維，不僅體現在戰略層面，戰略層面的藍軍作戰，讓華為在企業績效高飛猛進的時候，仍然能夠保持從高層到各級組織就開展藍軍的作戰模式，讓備胎成為一種普遍的戰略執行力量。

第二個觀點，那就是備胎計劃不僅僅只是一種備用模式，其本質是站在競爭對手的角度思考問題，找出自己的薄弱環節，并給出對應的解決方案，這其實是另外一個維度的自我完善，任正非曾經說過，我認為人的一生，從來都是紅藍對決的，我的一生中反對我自己的意愿大過我自己想做的事情，我認為藍軍是存在于任何領域，任何流程，任何時間空間，都有紅藍軍，所以要團結一切可以團結的人，共同打天下。

包括不同意見的人，要允許技術上的反對，所以你看任正非他是非常強調藍軍的重要性，他說我特別支持成立藍軍組織，要想升官，先到藍軍去，不把藍軍打敗就不要升司令，紅軍的司令如果沒有藍軍經歷，就不要再提拔了。

因為你都不知道如何打敗華為，說明你已經到天花板了，兩軍互攻，最終會有一個井噴，井噴出來的東西，可能就是一個機會點，正是在這種理性、遠見和辯證思維的引領之下，華為的備胎計劃，順利實施，并最終結出了碩果。

當然備胎計劃的意義不僅僅是在極端時刻有一條維系生存的通道，更重要的作用是讓公司上下時刻保持警醒，不可麻痹大意。

第三個觀點，因為在任正非看來，只有時時刻刻的與懶惰和懈怠作斗爭，人才能進步，公司才能保持活力，華為的備胎計劃，就像高懸在華為人頭頂的劍，讓華為人一直保持清醒的頭腦，讓大家不能懈怠，不敢懈怠，從而不斷進步。

那么，備胎計劃讓華為人時刻保持警醒，不能麻痹大意的深層思想是什么？第四個觀點，備胎計劃的思想，深層次強烈的危機意識，2001年一路高歌猛進，增長勢頭迅猛的時候，任正非竟然寫出了《華為的冬天》這樣一篇憂心忡忡的文章，他大聲呼吁華為人，要在形勢一片大好的時候思考，如何防止失敗的到來，如何應對潛藏的危機。

在任正非看來，華為沒有成功，只有成長，保持清醒是備胎計劃誕生的前提，在華為成功時，任正非說，十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感，也許是這樣才存活了十年。

在對內部員工講話的時候，任正非說，我們有許多員工盲目的在自豪，他們就像井底之蛙一樣，稍微一站起來，就有了盲目的樂觀，不切實際的自豪，華為在這方面更年輕、更幼稚、更不成熟，正是這種危機意識，讓任正非在華為節節勝利的時候預測到了危機，并從容應對。

所以未雨綢繆吧，無論身為老板還是作為員工，都要有危機意識，提前準備，否則一旦危機到來，就會非常的被動。