任正非：在主航道上實施針尖戰略。

這是任正非的原話，意思是說華為要聚焦在主業上，將資源集中到針尖大小的產業領域，才能取得競爭優勢，盡管華為2019年的銷售額將近8000億元人民幣，可調用的資源已經非常豐富了，但是任正非依舊說，我們是一個能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司，不收窄作用面，壓強就不會大，就不可以有所突破。

任正非強調，華為只能在針尖大小的領域里領先美國公司，如果擴展到火柴頭或者小木棒那么大，就絕不可能實現這種超越，所謂的主航道，就是指華為要投入最大的資源，獲取最主要回報的主業。

我們知道華為是從電信設備研發和銷售起家的，電信設備與IT技術日益融合，產生了很多新的業態，但是連接人與人，人與物的本質沒有改變，盡管發展到今天，華為的業務已經不僅僅局限于電信設備的研發，制造與銷售，而是提供全套的解決方案，并且從電信基礎設備延伸到了企業業務、消費者的終端業務。

可以說，華為主航道覆蓋的產品類型已經大大豐富了，此外十年來，尤其是這些年，華為的規模增長明顯，利潤也比較客觀，具備了進行適當的產業拓展的條件。因此華為內部有一些觀點認為，華為可以適當的進行一些更寬泛的投資，而華為的品牌、知名度、信譽、技術、人才等資源優勢非常明顯，市場和政府主管部門，也經常向華為伸出橄欖枝。

但是任正非和華為考慮的事，從來都是從華為自身發展需要考量的，這種考量的標準就是，是否符合華為的主航道要求，不符合要求者一概不做，為此華為這些年來，拒絕了無數機會。

華為的主航道原則與華為早期倡導的壓強原則同出一轍，其核心就是資源聚焦，因為不收窄作用面，壓強就不會大，就不可以有所突破。盡管任正非主張華為要在主航道上實施針尖戰略，但事實上，在某個短暫的時期，華為的投資，一度出現過分散的現象。

2017年，任正非對此進行了檢討，他說之前出現的分散投資有我的責任，我檢討，過去的事我承擔責任，反思之后任正非多次強調要收窄作用面，在主航道上實施針尖戰略，就是沖到前面，不與別人產生利益沖突。

那么，華為的主航道在哪里？華為確定的主航道產品是做極簡網絡，任正非將華為的投資比喻成喝下午茶，華為要集中精力吃幾個甜點，剩下的讓別人去做，為此華為開始收縮CRM業務，華為把CRM業務策略調整出來的資源投入到其他等戰略機會點上去，讓這些有經驗的員工快速晉升。

此外華為還不斷的收縮邊緣化的產品，梳理亂投資的行為，比如在車聯網的領域，華為主要聚焦在自動駕駛技術模塊的研發，華為只是為各大汽車廠商提供智能駕駛的模塊，不會自己去做無人駕駛汽車。

在能源產品上的華為，聚焦于應用在手機里面的小功率的能源產品，然后在操作層面，任正非要求在公司確定的范圍內，所有新產業和新解決方案的立項，要在產品投資評審委員會決策，同時為了確保資源聚焦，華為要求非主航道的新項目要上報批準，禁止到處亂立項。

對于華為的三大業務模塊，運營商業務領域在主航道上的決策權利，可以放低一點，非主航道的項目要上報批準，企業業務領域，決策權利可以收高一點。

剛才談了華為的主航道問題，接下去談一談針尖戰略，明確了主航道之后，就要集中資源主攻對于資源的匹配，任正非說要實施范福里特彈藥量，1952年十月份，在抗美援朝戰場上，以美國為首的聯合國軍，在美軍著名山地戰專家范弗里特的指揮息發動了一場戰斗，范佛里特認為，沒有什么陣地是10萬發炮彈解決不了的，如果10萬發不行，那就再來10萬發，但是令他萬萬沒想到的是，最后發射的炮彈數量是190萬發。

此外，還有5000多枚的航彈，聯合國軍的傷亡人數，原來計劃是250人，結果傷亡了2萬多人，這次進攻中，美軍的彈藥量是平常的五倍，這就是所謂的范佛里特彈藥量，任正非范弗里斯大藥量來比喻是說，對于主航道的針尖戰略，華為要進行無限度的持續投入，以達成目標為唯一的目的。

華為堅持在主航道上實施中間戰略，將資源集中到很小的領域，這才取得了包括5G技術在內的重大的突破，贏得了今天的市場地位，很多公司，在選擇產業方向的時候，都喜歡找市場潛力巨大的產業，這本身沒有錯，但是產業方向它是一個很宏觀的概念。

還必須落實到某一個更加細分的領域，然后將有限的資源，集中到這一細分領域，才可能取得突破。這啟發我們方向選擇很重要，但這個方向不是宏大的，而是要非常具體的項目。