過去品牌們只要講三件事情：第一賽道足夠大，第二增速足夠快，第三我是行業的頭部，然后錢和人才就都來了。

這兩年市場環境急劇變化，寒冬來后，我們看到很多品牌受供應鏈的影響電商業績下滑，因為口罩問題線下流量也受到影響，再加上現在消費者收入預期影響，他們對非必要商品的支出也在下降。這個時候品牌們就需要去重新考慮經營方針，要更加重視自己的盈利能力，要考慮更加長期的增長。

三位嘉賓是刀法創始人刀姐Doris、泡泡瑪特消費者運營官Alex、驛氪創始人閔捷，我們直播討論了差不多三個小時，話題主要圍繞著在現在這個市場環境下面，從做生意的視角來看，品牌們應該如何去做營銷，該去哪里找增長。

以下為討論節選：

DTC的誤區

潘亂 現在的零售消費行業，正在遭遇哪些維度上的困難？

刀姐Doris 其實我今年見到的大多數品牌，都是以保利潤而不保規模為核心的。

前兩年因為消費泡沫也好，紅利也好，大家都一直是在非常焦慮的找流量。比如說 2018 年小紅書，2019年淘寶直播，2020 年 2021 年抖音加抖音自播，其實今年反而是風平浪靜的一年。說好聽點，今年回歸本質，重新回到價值，我到底在給哪群用戶提供什么價值，所以大家都開始做全域經營或者私域運營。

閔捷 我有位客戶特別逗，跟我說他為了解決增長的問題，得先解決認知增長的問題。因為他說以前是一年學一招可以管一年，今年是學了十招發現九招都沒用，那剩下一招有沒有用不知道，因為還沒有使出來。他說接下來只能守正，但是過去幾年增長都是靠出奇得來的。

我看到今年大家都控制增長，控制做貨，控制拓渠道，不少品牌利潤反而是增長的。但我覺得品牌不可能永遠活在冬天里面，你是以收縮帶來的利潤增長。那品牌有什么更好的方式獲得用戶的增長或者人群的增長和場景的增長？而且今天大家對于增長的定義不再是先種草等三年后長成參天大樹，今年是行就行，今年不行，你就趕緊調整。

潘亂 刀姐播客和公眾號里討論了挺多關于 DTC 的話題，但這個話題好像已經火了幾年。今天在全域營銷語境下，品牌做 DTC 轉型是大家都需要去做的事情嗎？這里面是不是有什么誤區？

刀姐Doris 其實14、15 年的時候，美國的一波 DTC 品牌就起來了，比如賣床墊的 Casper ，賣剃須刀的 Dollar Shave Club 。然后市場上突然就出了一張圖叫寶潔被分割，就是寶潔被各種小 DTC 品牌分割了。這時期資本市場上，這些 DTC 品牌都估值融資瘋漲，非常火。

后來到了2018 年，19年的時候，中國也崛起了一波新消費品牌，以完美日記為代表都起來了。當時國內VC也一窩蜂都說要投消費，因為覺得中國供給和需求應該比海外更大。

但我后來會發現 DTC 有它的好處，也有它的誤區。誤區在于你今天再去看那些當年很火的 DTC 品牌，比如那個被聯合利華收購的剃須刀品牌 Dollar Shave Club ，聯合利華老板在前兩年公開說非常后悔這個收購決定，包括賣床墊的casper，現在估值也只有當年的一個零頭。

很多人開始反思當年為什么這么相信 DTC，現在又為什么隕落。我認為很多人把 DTC 品牌跟網紅或者電商品牌去劃等號，其實是錯誤的。中國的網生品牌和真正的 DTC 品牌都通過社交媒體、內容種草來獲客。國內主要是利用小紅書、抖音、B 站等一些內容平臺，將客戶引流到自己的天貓店和抖店，國外則是通過 Instagram 、Twitter、TikTok 引流 。網生品牌與真正的 DTC 品牌之間最大的區別在于，真正的 DTC 品牌在獲取客流時，不需要額外交“過路費”。

DTC 的本質是解決一個品牌到用戶的效率問題。我覺得 DTC 是數字化下的一個巨大的趨勢，但是它不能跟只是利用社交媒體流量劃等號，它其實要關注的是用戶背后的鏈路數據。我先拋磚引玉。

Alex 我補充刀姐的那個觀點。我覺得今天 DTC 跟品牌力的增長，包括業績的增長，其實不是一個絕對化等號的關系。在當下這個環境，我認為 DTC 的生意約等于你能獲得用戶的手機號，或者說身份信息，能夠打通這個用戶跟你的貨，用戶跟你的一些行為的關系，我覺得這一層刻畫非常重要。每一個品牌都希望自己的生意更可控、增長更加有確定性。

DTC這條路讓泡泡瑪特這幾年的增長更穩健。我們不存在經銷商壓貨問題，我們對消費者的變化更加知冷知熱。DTC讓品牌率先完成了數字化，它可以讓一個品牌，一家公司，對自己用戶和生意有更深理解，進而獲得一個可控增長且更加有確定性。

另外，DTC 其實是一個結果，它不是一個戰略。不管一個 DTC 渠道還是一個非 DTC 渠道，最重要的是用戶運營的效率，對品牌的操盤手其實是一個算賬的過程。我通過對用戶更深的分析，然后設計一些更加有效果的營銷組合。在過去五年，我們不管是開線下店，做無人零售機，去進駐天貓，搞微信私域，然后搞支付寶，泡泡瑪特都會把自己DTC的一些玩法，落地到平臺里面去，我們能拿到一些比較好的效果跟反饋。

閔捷 我覺得是有幾個誤區。

第一個誤區是把 DTC 等同于直營零售。很多做直營的本土品牌死的都非常難看，最適合的模式是你用直營跑出一套模型，無論是你的單店模型或者是你自己的用戶增長模型，然后你把這個生態去賦予其他的生態合作伙伴，你可以認為是加盟或者是聯營商。DTC品牌一定要有強 IP 屬性和差異化，但我們大部分公司品牌力還不強，當然我指的是大部分品類，不適用于像泡瑪特這樣的強 IP 屬性的。

第二來看手機號碼這個問題，其實實體零售都不缺手機號碼，我們經常會看到實體零售對于 DTC 的 C 是有很大的掌控權的。但是 direct to consumer 那個D對于很多實體零售來說，那個 D 就是你的 Data ，就是怎么樣能夠用 data 把你的原來的客戶服務流程演進和轉化。原來所有ToC 的流程都是口口相傳，都是開晨會和導購的各種動作，但你沒有把它做成數字化。

潘亂 泡泡瑪特是怎么做運營的？現在都有哪些跟消費者的連接和觸達方式？

Alex 當你有一個好品牌或者好產品的時候，你如果用心琢磨每一個平臺的窗口紅利和用戶紅利，其實都有很大的機會。

大概 15 年到 17 年，這時候是線下的實體門店被電商沖擊，很多連鎖品牌都關店開不下去，但那個時候我們線下店的狀態是最好的。哪怕過去三年在疫情期間，我們仍然多開了 100 到 200 家線下直營店，我們現在線下有 350 多家直營門店，這是第一個渠道。這個渠道最初占我們生意比重 80% 以上，哪怕線下面臨各種挑戰，到現在仍然占我們 50% 的銷售貢獻，這是非常重要的一個獲客入口。

第二波大概在 2019 年到 2021 年，這個時間點新零售有一點退潮。那時我們看到很多無人販售機賣水賣貨，其實整個商業模型很難跑正。但我們在那三年在線下也鋪了很多自助售賣機，我們內部把它叫機器人商店。這個渠道我們現在可能鋪了差不多有 2000 臺。這 2000 臺機器其實每一天都在通過它線下的觸點在幫我們獲取一些新用戶，這是線下的一個布局。

我們在 2017 年到 2022 年這五年，其實陸陸續續在跟很多平臺都有一些比較戰略級的合作，17年進駐天貓，18 年開微信小程序，然后 19 年我們支付寶的小程序也升級了。從 19 年之后，其實我覺得好多公域平臺，就我覺得有個標準，只要是能拿到手機號的，其實都是我們非常重要的一個線上獲客渠道。

當然這背后也克服了很多困難，比如信息安全、隱私合規、賬戶打通，包括打通以后品牌還得有一套更成熟的會員運營機制來服務你的用戶。我們現在在好幾個平臺，都是這個行業跟品類的第一名。

品牌選擇平臺的依據

潘亂 那你怎么看這些不同平臺的差異，以及除了手機號，你還看重什么？你如何去決定你要不要跟一個新的平臺來合作。

Alex 我微信的簽名叫拒絕 BD 。因為我每個月可能都會收到特別多邀約，“我是不是可以跟你合作一下，進駐我們幫你賣賣貨？”然后我在不同的場景下，我有兩套話術。一種就婉拒了，另外一種就很耐心地說我擔心你賣不動。

因為我覺得消費分兩類，一類是大分銷大滲透，另外一類是很典型的貨找人。泡泡瑪特的產品，是需要找到一眼就能喜歡上這個 IP 并且認可他的人。在當下的這個營銷背景下，不是我做個 banner 或者錄一段短視頻去投放，或者平臺給我非常大的一個曝光就能轉化出去的。手機號是幫我們去驗證這個用戶是不是可以更好地去分析的一個前提，但我們其實會更在意平臺的電商心智跟 IP 內容心智，是不是有一定轉化基礎。

我們到現在為止已經有一套相對比較成熟的評估機制。第一我們會去看目前中國有哪些平臺是天生就適合DTC平臺入駐的，包括可以讓我們去做快速測試。你會發現不管是傳統的天貓微信還是支付寶，他們本身有非常好的開放條件，是 DTC 品牌首選的平臺。

但我相信大部分品牌對流量的渴望都不僅限于此。這個時候我們就會想兩個事情，第一個點是，我到底是通過這些平臺去種草來為我 DTC 平臺做嫁接，還是我的產品可以直接在這些平臺上獲得轉化。這中間其實有非常多需要平衡的過程。我甚至覺得，如果用戶手機號是一個資產的話，可能拿不到手機號對品牌來說就是一個損失。那這時可能他需要在別的銷售轉化或者流量上拿到非常強確定性的回報，他才能接受這種損耗。

第二個點我們會在意品牌調性的選擇。我們目前絕大部分時候都還是咬牙死扛不打折的一個品牌，哪怕我有庫存，可能有一些增長壓力。但其實去看泡泡瑪特的很多門店，包括我們的玩法和社群，我們的用戶不會因為我發一張 5 塊錢 10 塊錢的優惠券來活躍，更多時候是因為我有一個很好的產品要發布了。比如說上周跟中國航天的一個聯名，這是個非常有意義的歷史事件，那用戶可能會在我們的群里去刷屏去互動。

這個時候我們又會很在意說，平臺是不是具備這樣的一些讓好 IP 跟好內容去展現的機會。因為每一個平臺的展現策略都不一樣，有的平臺基本上你只能賣貨打折，但有的平臺有很好的曝光跟展示。它能讓我的產品不管是賣點還是跟用戶的連接，能夠有一個更好的觸達體系。這個非常重要。

潘亂 我看到Alex你最近還做過一個案例，就是泡泡瑪特跟支付寶的合作，宣傳稿件里面寫的是 15 天 GMV 接近 5000 萬，做到了翻倍，不知道這 ROI 你們怎么看？以及泡泡瑪特在這次合作里做了什么樣的投入，你們自己花了多少錢？有算過這筆賬嗎？

Alex 其實要拋去一些固定投入。因為對我來說不管做不做這個活動，其實我的一些固定的成本都是要支出的。所以我們這次活動額外的一個投入，就是大概 1 萬塊錢的物料，然后是一些數據線產品的投入。

我們其實并沒有為這次合作去做太多額外的營銷投放，所以如果從傳統廣告意義上的 ROI 來說，可能這是一個非常不可思議的，一個幾千倍 ROI 的數據。

那說回最近這場 5000 萬GMV的活動，其實我們就是把用戶的一些私域玩法給串起來了。因為支付寶很多人對它還是工具心智，我拿手機出來付款，然后掃一掃。但這個時候我們就在想，有沒有可能我拿一些免費的產品，拿一些噱頭出來，讓用戶通過主動搜索泡泡瑪特來獲得一個抽獎機會，或者說來獲得一些免費線下的消費的優惠，來提振我們的線下場景。當我把好玩的產品跟優惠券做了一個整合，最終在支付寶的落地就是一個搜索紅包。

我們這個活動正好趕上國慶節，其實我們線下的導購也很開心。因為很多時候讓線下的導購去幫你去推廣一個互聯網產品的時候，他或多或少還是帶有一定抵觸心理的。但比如說這個東西能實打實的給這個門店帶來一些業績上的反饋，你有支付寶去搜一下泡泡瑪特，你可能有機會抽個獎，這就不一樣了。我覺得我們這個玩法還是在一些運營機制跟產品流程上，找到了一些快速破局的點。

潘亂 今年 7 月份支付寶也邀請我參加他們的開放大會，那會推出了類似淘寶FAST&GROW的一個模型叫 C-CARE，就是幫助商家在平臺里面去做增長，包含從擴大用戶規模，促進用戶活躍，激用戶發潛在價值，提升經營效率的幾套工具。不知道你們試下來的體驗是怎么樣的？

Alex 我們可能會被這些字母提煉迷惑到。我換一個視角，就是當平臺推出一套轉化鏈路模型的時候，等于他已經把這套轉化鏈路背后的那些產品化的數據打通跟標準化幫你做完了。可能大家會覺得這些模型會有各自品牌視角的約束，但其實我們更多是要在這些模型轉化鏈路之間找到真正影響我們生意的那個變量，我覺得這個東西會更好。

潘亂 閔捷你咋看支付寶賣貨這件事，什么樣的品牌或品類，適合在支付寶里面開小程序來做生意？

閔捷 我認為大家看支付寶賣貨這件事情，它一定不是說我在支付寶上直接下單購買，然后門店發貨，它不是這個邏輯。

品類我覺得比如說像快消品、護膚品，包括像泡泡瑪特這種強 IP 屬性的，這種轉化率都會比較高。

另外當你有了人群以后，你怎么樣去不同的平臺去薅這個或者是找到這個人群所對應的人群。比如說我的門店還比較多，那我增加一些在線下的五福的物料，比如說它會有一些引導。比如說我們有品牌在支付寶里面，某些門店五福的轉化率能做到40%。

就是支付寶在線下還是一個很強的場景，這個場景轉化鏈路是比較短的。

Alex 我覺得支付寶可能會被很多行業忽略，但它本身的餐飲類就有非常強的線下場景，而且在很多區域的滲透是非常強的。但可能偏快消類的品牌會有一個疑惑，就是我如果沒有線下門店，沒有網店，品牌有沒有可能在這個支付寶這樣的一個半公域半私域的環境里，做出自己的那套交易閉環來？我是找到了一些方法跟組合，比方說支付寶的會員中心，它是有很強大的分發能力。

過去可能我們會帶著金融平臺的眼光去審視支付寶，因為它有那些金融工具花唄和分期付款免息，然后一些信用相關的背書。高客單的商品，或者說分期，還有一些需要增加轉化率的商品，它在支付寶上面其實會有更多的銷售機會。

刀姐Doris 我上一家公司就是互聯網公司衣二三，其實近 80% 的量都是支付寶導給我們的。再加上我上一份工作，那時候在支付寶上面賣 MK 的包，然后包也賣得超好。我當時想說誰會在支付 APP上面買包，結果后來那個銷量，其實就很震驚。然后再到衣二三，就是不停地薅量。因為支付寶量真的非常大，有芝麻信用、五福、螞蟻森林、會員這些，還有支付寶當時也要做小程序。我剛去搜了一下泡泡瑪特支付寶的小程序，體驗還挺不錯的。其實挺神奇的，真的有人在支付寶里面去專門搜泡泡瑪特玩。

Alex 其實這些玩法我覺得它本身是不區分平臺屬性的，它可能會更在意說你品牌本身在那個商家小程序里面，你有沒有這個能力去把它設計得更好玩，更加能讓用戶理解。那這時候可能借助一個有曝光跟轉化能力的平臺，你的生意某種程度上是水到渠成的。

我們會覺得在接下來，會再從增長的維度，就比如說我們品牌要做生意，挖掘更多的平臺紅利和流量洼地，把這些有機會形成閉環的平臺都去積極地去試一遍。我覺得這是我給到一些品牌的建議，因為我們內部也一直在思考哪個平臺才是真適合我。

如何做好私域

潘亂 大家都說私域好，但實際做得好的并不多。今天品牌如果想做私域，它面臨的現實挑戰都有哪些？

刀姐Doris 私域也不是每個品牌都需要做的，要做私域的品牌是有幾個特點的。

首先，有一個必要條件：LTV夠高。也就是用戶生命周期價值得高。 比如說食品飲料大快消的公司，他們靠大滲透大分銷就可以了，不一定要去到私域里。比如你賣個雞爪什么的，就是做便利店這些更適合。

如何做到高LTV？一是復購率夠高，二是客單價夠高。復購率高就是買得勤。比如服飾、美妝。二是客單高。因為客單價非常高，一旦轉化成功，能把此前很多成本全補回來。

其次得要有高話題性。如果你的品類能產生很豐富的內容，具備很多“話題性”，那你就更適合做私域，能為你做私域錦上添花，內容也決定了你是否適合做私域。哪些東西有內容呢？一是有天然談資的品類。比如化妝品、護膚，再比如母嬰，這些話題天然就有討論欲望。其次是有信息差的品類，專業性非常強的，比如健身、營養師、買房、買車等，一般都是通過信息差來做私域。

那么到底什么樣的企業適合做 DTC 和私域？我自己后來發現有兩種。一種是極致的效率，因為零售渠道本質就是多快好省，DTC 又能更快的效率，其實就以互聯網平臺為核心。那第二種是極致的體驗，比如Lululemon這個品牌創始人就說他絕對不做分銷，我一定要直接觸達消費者。因為他擔心在分銷的過程中，別人會把品牌體驗打破了。

今天反而是高客單，更注重品牌力的品牌，它更會做 DTC。品牌追求極致的體驗和勢能，講究體驗的場景和完整性。另外就是極致效率多快好省，品牌不希望再有中間人攔截用戶的數據。

閔捷 私域要做內容，跟大家反復在講，但有多少人真正去做內容。而且太多人把種草和拔草這個轉換周期定的太短，恨不得立即種草立即拔草，這其實是很難做私域的。

我覺得品牌要做私域，要有很強的內容屬性，有很強的話題屬性。同時我認為，商品好、服務好也是一種內容，一種超出用戶對你性價比期望值的那種驚喜，也是一種內容，這種驚喜的內容會帶來更多更持續的私域。

潘亂 如果要做好私域和公私域聯動，這就意味著公司的重心從渠道增長到用戶增長，流量結構也會發生變化。當這些模型都發生變化之后，那公司的組織結構要隨著發生什么樣的調整嗎？

閔捷 之前大家可能有個誤區覺得私域就是省錢，私域就是不用再花錢買流量，于是公司就招一個操盤手過來，組建一個小團隊，其實不是這回事。

私域本質上是服務于公司戰略，那這個戰略肯定有投入有產出。今天是外部環境發生了變化，倒逼著大家回到以用戶經營為核心的發展路上，倒逼所有品牌向已經充分數字化的平臺學習，然后再去思考自己基于數字化的用戶增長策略應該怎么做。

對比互聯網組織，我覺得最大的差異點在于，第一，用戶運營它到底是一級組織還是二級組織。他肯定不是只招一個人，你肯定要有對應的流程和對應的考核機制來算投入產出比。那相應來說組織匹配的話，我感覺第一不能寄希望于我招到一個人。第二這肯定得是一把手工程，但一把手請只接受這個調動資源，但不要亂發指令。

還有一點就是我覺得一定要去思考融合，就是怎么樣不去改造我的原有的體系，而去更好的去做融合。比如像百麗集團這樣的零售企業，就它的私域部門更多的承載的職能是幫助線下零售去做內容，去做引流，去把它整個全鏈路閉環，能夠用數字化的方式能夠串起來，去和平臺去跟線下百貨做聯運共贏。我覺得私域不是對你過去的顛覆，而是說其實私域是倒逼你去思考怎么樣去真正去做企業數字化，最后的結果就是數字化的用戶經營效率。

潘亂 品牌在做公域投放時，就是以 GMV 和 ROI 作為關鍵指標。那當品牌做私域時怎么考核，應該看什么樣的指標？

刀姐Doris 我覺得私域在中國經過這么幾個階段。1.0時期是暴力賣貨，在微信把它當成一個渠道賣。2.0 階段是精細化運營，就是開始能夠按人去分層分級去沉淀用戶資產。目前3.0 是內容化、社區化和游戲化，游戲化狀態就是還真的蠻卷的，比如說全棉時代做了個養棉花種棉花的游戲，三頓半要在城市里面聽播客。

考核的話，也看你做的是哪種私域。比如很一大部分還是以銷量為考核的，看銷量、收入和 LTV ，只不過要看的是一段時間的，我覺得這是一種。第二種的話比如說有些人他拿私域就是專門運營 KOC 的，他的考核是不同的，他就運營超級用戶。今天品牌想要在私域里面好好運營用戶，但又不看銷量，其實也沒有想到很好的指標，會看一看 LTV 和 NPS ，就是生命周期價值裂變率，分銷員有多少？我覺得大多數是類似這樣的指標。如果是品牌指標的話，還是比較難衡量。比如說什么類型的用戶，它增長了多少。或者按照品牌忠誠度來分，看他這個用戶人數的增長范圍。目前來看主要是這兩種。

Alex 從品牌角度的話，我們雖然說可能在不同階段追求的指標不一樣，但其實還是能找到一些套路的。首先最終目標其實是收益，就是你得有轉化，要不就是他幫助你在別的渠道轉化，就是最終還是收益。但為了實現這個收益，我覺得可以拆解不同的一些要追求的指標出來。

比如說剛剛說到支付寶的 C-care指標，這種偏把整個用戶鏈路規模化的刻畫出來。我覺得第一階段是追求規模跟活躍，你要保證能夠跟他建立訂閱關系，這個訂閱關系是不是品牌自主可控的，這個很重要。第二個事情是形成了訂閱關系以后，我的有效的觸達手段。如果說有拿到結果的品牌，一定是把追求規模跟追求觸達效率這兩個事情找到一個平衡。第三塊是我們有了主動觸達以后，我們去運營用戶，我每就假設我投入比較大的資源，我來組織一場活動，我有沒有可能像在平臺一樣，能夠很規模化地取得這樣的一些這個活動的正反饋？你要么證明說他對我其他平臺的轉化很有幫助，要么就是他在本身這個平臺內他是能夠有直接轉化的，這兩件事情都要求你把這個數給算清楚。

很多品牌做私域的時候可能會低估銷售歸因的重要性。其實你得在數據轉化鏈路上有規劃，你得找到歸因的方法，證明說這個增長的一個持續性，其實是在于之前的這種私域的一些規模的投入，一些觸達的投入是有回報的。

潘亂 消費品這兩年都在解決什么問題，或者說當前他最重要需要解決的問題是什么？應該為此做出什么？

閔捷 我們前面講了人群運營，把它再細分一下，比如說分為新品牌和老品牌，我覺得他們的痛苦點是不一樣的。老品牌是守著一堆手機號碼不知用戶在哪，新品牌是我有很多很好的內容，沖進去一個細分市場時發現好像沒有那么大，而且也很卷。

我覺得可能大家現在要再回到原點，就是你得先讓一個門店賺錢。你能不能夠先圈準一個有成長性的人群，同時你充分讓這個人群和各個公域平臺去做聯動，然后在公域平臺上去復制和產生一定的標簽，然后讓你找到更完整的人群畫像，再不斷地去復制新的人群。

我覺得老品牌也是這樣，忘掉你那么多的手機號碼，你觸達不了。未來品牌就是你先定義好一個能夠帶來增長的人群，你先把這個東西做到極致。然后我覺得也不要為了數字化而數字化，你先忘掉沒有工具沒有平臺的情況，你先把自己的單店模型或者是單人群模型做出來，然后工具也好，平臺也好，未來解決的是你復制效率的問題，解決的是你這個擴散效率的問題。

這個從 0 到1，是你要不斷去找到你的人群，去把它做到極致，然后去復制。未來就是人群運營。

刀姐Doris 我非常認同，最后還是回歸到價值問題，然后價值還是回歸到你到底是做哪群人。你先找一群人是你的忠粉，然后你先對他們好，然后再循環。其實很多人就是撈魚，海王撈魚，撈完魚以后怎么讓魚再能回到池塘產生更多的水花，做圈層經營？其實這一個循環很多人是沒做出來的。所以先找到一群人，先找到最愛你的一群人，然后讓他們形成你的增長飛輪，可能是現在最適合的一種經營方式。

Alex 整個中國的消費品行業這幾年經過互聯網資本化的加速后，現在面臨非常嚴峻的挑戰，這個挑戰來自于外部環境跟消費群體信心。但這其實是個很好的節點，它給了很多品牌一個可以剎車的機會，大環境不好的時候，你會更加認真或者說客觀地來審視你自己。就是我們好好再審視一下我增長的內生的動力是什么？哪一些核心的競爭力讓你還能在今天還能跟消費者保持一個好的連接關系。這是第一個點。

第二個點，我最近跟不同的行業的朋友聊了非常多，我覺得往往在很多人都很悲觀的時候，我們不應該勸別人樂觀，但我們得勸自己，骨子里還是得喚醒你那股樂觀的勁。可能原來的一些競爭對手比你更早撐不住，他們可能都被這個市場給清理掉了。那在這之后，相對來說你已經是有自己的增長的內生動力跟競爭優勢的品牌。其實你的基礎設施都是還在的，只是環境有變化。我相信在接下來很多好的品牌，在中國的有互聯網思維的，有一些增長紅利的，把這個賬算明白了，我覺得會在接下來有更好的一個增長，或者說有更多創新的表現。