任正非：將人才作為戰(zhàn)略性的資源。

每個(gè)企業(yè)都重視人才，但是華為卻能夠把人才的優(yōu)勢(shì)，提升到其他企業(yè)都無法企及的高度，其中的秘密只有兩條，那就是壟斷和鍛造。

那么華為是怎么壟斷和鍛造人才的？先說一說華為壟斷人才，據(jù)90年開始，華為的招聘力度變得很大，每年都有幾千名新人進(jìn)華為，號(hào)稱萬人大招聘，當(dāng)時(shí)華為的業(yè)務(wù)，發(fā)展的非常迅猛，需要大量的研發(fā)人才和營銷人才。

而此時(shí)，國內(nèi)通信領(lǐng)域的專業(yè)人才是非常稀缺的，尤其是核心的研發(fā)人才，只有北京郵電大學(xué)，重慶郵電大學(xué)等幾所高校有非常對(duì)口的畢業(yè)生，這幾所高校每年的通信專業(yè)畢業(yè)生滿打滿算加起來也不過幾百人，為了搶占這些稀缺的、優(yōu)質(zhì)人才資源，華為每年幾乎是將這幾所高校的通信專業(yè)畢業(yè)生全部招聘過去。

這些學(xué)生有的是華為當(dāng)時(shí)急需的人才，也有極個(gè)別的，并非是華為需要的，但是沒有關(guān)系，有總比沒有強(qiáng)，總比不是這個(gè)專業(yè)背景的非專業(yè)人士強(qiáng)。

所以華為的策略就是盡量先全部招攬過去，先占有再說，比如說2001年的時(shí)候，重慶郵電大學(xué)電信專業(yè)的一個(gè)40多人的畢業(yè)班，39人都被華為招走了，東南大學(xué)無線電專業(yè)的30人的畢業(yè)班，25人進(jìn)了華為，這種整班、成建制的掠奪性的招人，頻頻在各個(gè)高校上演，人馬齊備以后，任正非開始為他的全球霸業(yè)做第二輪的準(zhǔn)備。

訓(xùn)練一批嗅覺靈敏，不達(dá)目的不罷休的銷售人員，為了讓這一批一線的心甘情愿地，不惜一切代價(jià)的搶奪市場(chǎng)，任正非還制定了一系列的激勵(lì)的機(jī)制，傳聞華為的提成比例就高于行業(yè)平均水準(zhǔn)五個(gè)點(diǎn)以上，這種在人才上的壟斷做法，讓華為在人才上的成本大幅度上升，但是也給華為在后期的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

2002年的時(shí)候，華為海外市場(chǎng)的收入，就已經(jīng)達(dá)到了4.05億元，占總營收比的5%左右，短短三年以后到了2005年，華為海外銷售的收入就達(dá)到了總額的50%以上，同時(shí)，華為和中興通訊的規(guī)模差距和發(fā)展質(zhì)量也拉開了較大的差距。

這背后實(shí)際上就是人才的差距，2019年的8月，華為給出了200萬的年薪，在全球招聘頂尖科學(xué)家，計(jì)劃將全球的天才科學(xué)家們?nèi)空袛堖^來，這其實(shí)就是華為人才壟斷策略的一個(gè)延續(xù)。

當(dāng)然了，壟斷人才還不夠，還要鍛造人才，華為是怎么樣鍛造人才的？華為鍛造人才遵循兩個(gè)原則。

第一個(gè)原則是給人才充分的發(fā)展空間。

第二個(gè)原則是人才的增值要大于財(cái)務(wù)增值。

先說一說怎么給人才充分的發(fā)展空間，你可能會(huì)問了，意思就是要給人才合適的崗位，要放權(quán)，讓他自由發(fā)揮。這說的沒錯(cuò)，但這是目的，不是方法，給人才充分發(fā)展空間的關(guān)鍵之處，不單是給他空間，更重要的是怎么幫助他發(fā)揮自己的才能，新員工剛剛進(jìn)入企業(yè)，對(duì)整體環(huán)境不夠熟悉，工作能力不能馬上發(fā)揮出來。

這時(shí)候企業(yè)一定要重視培養(yǎng)的過程，華為在人才培養(yǎng)上花費(fèi)巨大，首先是培訓(xùn)的時(shí)間很長，新員工最長有三個(gè)月的集中培訓(xùn)期，其次是投入大，三個(gè)月可都是帶薪培訓(xùn)，薪水不會(huì)少發(fā)，加上老師的費(fèi)用，場(chǎng)地的費(fèi)用等等各種開支，平均每一個(gè)新員工的培訓(xùn)費(fèi)就三四萬。

當(dāng)然，培訓(xùn)不僅僅針對(duì)新員工，派到一個(gè)新崗位的所有人，都會(huì)有一個(gè)學(xué)習(xí)和適應(yīng)的過程，這一過程也是培訓(xùn)，公司也要付出巨大的成本。另外華為還有個(gè)規(guī)定，45歲是一個(gè)分水嶺，到了這個(gè)年齡，如果還沒有到一定的職位，在一般情況下都要自動(dòng)退休，這可以讓華為保持旺盛的活力。

我們可以算一下，一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生，22歲左右進(jìn)入華為，45歲退休，那在華為的工作時(shí)間不過20年左右，前五年基本上處于培養(yǎng)期，公司基本上是虧本的，最多是持平，那后15年才是給公司做貢獻(xiàn)，其實(shí)一般真正做比較大貢獻(xiàn)的時(shí)間也就是十年左右。

為什么華為愿意投入這么高的成本去培養(yǎng)人才？

這就涉及到華為鍛造人才的第二個(gè)原則，那就是人才的增值要大于財(cái)務(wù)增值，華為基本法強(qiáng)調(diào)，人力資本不斷增值的目標(biāo)，要始終優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，這句話的意思不是說，給員工發(fā)錢的增長速度，要快過公司掙錢的增長速度。

比如今年銷售額增長10%，并不是說給員工的收入要增加10%以上，不是這個(gè)意思，這句話是說人才要永遠(yuǎn)跑在市場(chǎng)的前面，什么是人力資本？它主要是指員工的教育水平、職業(yè)素養(yǎng)和學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)造力、團(tuán)隊(duì)合作的生產(chǎn)力以及員工的數(shù)量等等。

這就是人力資本的概念，什么是財(cái)務(wù)資本？主要是指股東的權(quán)益，公司的總資產(chǎn)、營業(yè)額等等，這屬于推動(dòng)公司發(fā)展的物質(zhì)要素。

財(cái)務(wù)資本的增值是有賴于公司在市場(chǎng)上的整體經(jīng)營，人力資本的增長就需要企業(yè)，實(shí)實(shí)在在的做好招聘，做好培訓(xùn)，當(dāng)你的人力資本增值速度，大于財(cái)務(wù)增值速度的時(shí)候，企業(yè)怎么可能發(fā)展的不好？所以華為從來不追求短期利益的最大化，不追求股東價(jià)值最大化，而是把公司長期有效的增長作為首要目標(biāo)。

在華為的資本投入結(jié)構(gòu)中，人力資本的投入是處于優(yōu)先地位的，也就是說，華為在其他方面可以不花錢，但是在人力資源方面要多花錢，除此以外，華為在招聘過程中還遵循雙向選擇的原則。

招聘的時(shí)候，從來不會(huì)故意的夸大企業(yè)，也不會(huì)對(duì)自己的問題避而不談，而是實(shí)事求是的向應(yīng)聘者做客觀介紹，充分尊重雙方的意愿，依靠這樣的原則，華為才能把人力資源發(fā)揮到極致。