內生成長的干部路線

任正非在華為2016年市場工作大會上的講話中提到，他的原話是這樣說的，我們要對各級優秀干部循環賦能，要在責任結果的基礎上大力選拔干部，內生成長永遠是我們主要的干部路線，我們要用開放的心胸引進各種優秀人才，要敢于在他們能發揮作用的方面使用他們。

華為每年都從各大高校中招聘畢業生，然后自己花費巨資培養，這當然需要足夠的投入，足夠的耐心，但是一旦培養出來一些優秀的人才，對于華為的貢獻也是非常巨大的。

2019年七月底，華為發布2019年度上半年財報，數據顯示華為2019年上半年實現銷售收入4013億人民幣，那其中消費者的業務收入為2208億元，占了華為銷售總額的一半還多，我們都知道華為終端的起步是比較晚的，2012年才正式獨立運營，那在這么短的時間內，華為的終端業務就成為了華為最重要的事業部之一，發展勢頭可謂迅猛。

談到華為的終端事業部，就不得不提到他的負責人余承東，余承東1969年出生安徽人，1993年從西北工業大學畢業，當年就被華為招聘過去，所以余承東的第一份工作就是在華為，到今天他已經在華為工作了26年。

他從見習生的工作開始，先后擔任過3G產品總監、無線產品的行銷副總裁、無線產品線總裁，歐洲片區總裁，戰略與市場部總裁，一直到成為華為終端公司董事長，可以說余承東是非常典型的一生成長起來的高級干部。

在華為的高層領導里面，有大量內生成長的干部，所謂的內生成長，就是說華為從自己的內部培養孵化的高級干部，這種干部的培養成本是非常高的，因為一名員工，特別是應屆生，從招聘進來到合格使用，再到成長為一名優秀的干部，都需要很長的時間。

往往培養的周期很長，投入非常大，人才流失的風險也大，比如有一些大學生公司花費了好幾年的時間，投入了大量的時間、精力和金錢等等資源，好不容易培養出來，可以為公司做貢獻了，結果人家被其他公司挖走了，或者是去創業了，然后公司就要重新培養。

所以自己培養人，如同栽種蘋果樹，從小樹苗開始培育、澆水、修剪枝杈，四五年后才能結蘋果，很多發展不成熟的公司，他往往會忽視一個員工的成長過程，特別是一些規模不夠大，沒有長遠發展規劃的公司，他們不愿意自己冒險栽種蘋果樹，而是直接去摘蘋果，那事實上這樣更容易導致企業的不穩定。

當然從別的公司挖優秀的人才，也是行業內的通行的做法，這個本身也沒有什么不好的，但是如果我們用內生成長的方式來培養干部，它會有好處。

第一個好處就是更有利于企業文化的建設，內生成長培養的干部，他更容易認同企業的公司文化，特別是一些剛出校門的學生，如同一張白紙，還沒有被社會上一些不良風氣，不同的企業文化影響，比較純粹，進入到華為公司以后，按照華為的流程進行培養，就比較容易認同華為的企業文化價值觀。

第二個好處就是可以減少用人不當帶來的風險，對這些由自己手把手輔導，一天天看著成長起來的干部，人力資源和高層更了解他們的脾氣、習性、品質等等，更容易做到知人善用。

比如華為在一開始決定做手機，任正非在考慮消費者業務負責人的時候，很快就鎖定了余承東，他認為相對年輕，富有激情的余承東更適合負責面向C端的業務，果然徐承東并沒有辜負這種期待。

華為每年還會從社會上，招聘大量成熟的技術人員或者優秀的管理者，這些外來的干部、骨干被稱為空降兵，這些空降兵可謂各個領域的精英，但是空降兵也一樣，需要經過培訓，才能成為一名合格的華為人。

華為一般會對其進行專門的培養，與新員工一起進行為期數月的拓展訓練、輪崗，組織大家進行華為文化的學習等等，讓空降兵們在最短的時間內認同華為的文化，形成與老華為人比較一致的做事風格等等。

他們是華為里一支重要的力量，所以說再優秀的人才到了華為之后，還需要再培養、再學習，這是一筆巨大的投入，更是一個非常需要耐心的過程，正是因為華為有足夠的耐心，足夠的投入，從各個渠道進到華為的人才才得以良好的成長，充分的發揮作用，為華為的發展做出了貢獻。

我身邊有很多公司，招聘的時候也都是想找最優秀的人才，但是這些優秀人才進了公司以后，很多時候無法發揮應有的作用，這當然有很多復雜的因素了，但其中有一個重要因素就是這些人才進來以后，公司給他們提供的培訓過少，很多公司對于這些人才只是在消費，而沒有足夠的投入去在培養，導致人才最終被荒廢了。