今天聊聊有關淘汰制的問題，2018年的3月20號，任正非簽發了一個總裁辦的電子郵件，這個郵件的主題是征求意見，征求什么意見呢？是征求華為公司人力資源管理綱要2.0總綱，這個公開討論稿的修訂意見，標志著華為人力資源管理，進入了一個嶄新的時期。

華為人力資源綱領2.0的一個重要目的，就是要去除華為30年來積淀的問題，幫助組織重新煥發情，在公開征求意見稿的有關講話中，任正非就說，淘汰制是企業最基本的激勵方式。我們知道激勵有兩種，一種是正向的，就是表揚和鼓勵，另一種是反向的，就是懲罰淘汰制，很多時候制約企業發展的往往不是人才不夠好，而是拖后腿的人太多了，如果不及時清走負面的員工，人才的優勢就發揮不出來。

負面員工長期霸占著崗位，好的人才也進不來，這就會導致企業逐步走向衰退，華為的末位淘汰制度幾乎覆蓋了所有的崗位，從基層到高層，從市場到技術，不論職位高低，不論工作類別，都要納入考核范圍，都有被淘汰的可能。

但是我們都知道，不同的崗位，它的職能不同，在企業運作過程中承擔的責任也是不同的，所以淘汰的方式不能一概而論，華為的淘汰制度是非常人性化的。

第一、管理體系中的淘汰制，也就是對于主管級別人員的淘汰，任正非一直認為，企業一定要敢于淘汰一些高職級的主管，因為在華為看來，公司大多數員工都受過高等教育，誰都可能當將軍，因此華為不允許有庸官，因為兵熊熊一個，將熊熊一窩。

所以，在主管類干部的管理機制上，華為強化了對責任結果的考核，在任正非看來華為的高級干部要服從公司安排，不能自已設計人生，但是中層干部是允許發揮個人聰明才智，找到自己的發展突破口的，行政崗位的主管干部，他的升官快拿錢多，但是被淘汰的風險也大。第二、技術體系，在技術體系中，淘汰制度的設置更加靈活了，針對技術專家，華為實施的是循環成長制度，也就是通過不斷考試考核和績效管理進行篩選，消滅渾水摸魚的人，對考核不達標的技術人員，他不一定要淘汰。

這種人也可以去華為的內部人才市場找工作，轉換到其他的崗位，這就是一種轉崗式的淘汰，而不是一下子就被迫離開公司，所以在華為當技術專家很光榮，待遇也很好，但是循環淘汰的過程可能也很痛苦，很多人對華為的專家崗位是既羨慕嫉妒，又擔憂，又害怕。

第三、基層員工，對于基層員工，華為實行的是問責制，最大的原則是員工的工資要與工作質量相匹配，特別值得說的一點是對新進來的應屆生，任正非主張，堅持兩年的保護期，兩年之內不要淘汰，但是可以把優秀的提拔的快一點。

這就給了新人兩年的適應期，將來能否脫穎而出？就要看他的實際貢獻，這就很人性化了。除了以上三類工作，還有一類比較特別的崗位，就是一些重復性工作的職員類崗位，每個企業都難免會有一些，技術含量不是很高的重復性工作崗位，對于這一類崗位上的員工，華為一般不實行末尾淘汰制度。

只要他能夠勝任工作，通過考核，就可以一直的工作下去，因為在任正非看來，這種事務性工作是以勝任為留職基礎的，沒有必要強調年輕化。

當然華為也要求這些崗位的員工每年都要進步，因此華為把崗位指標逐步的稍微提高，只要這類員工能夠跟得上就可以了，所以華為的職員類和作業類員工是以能否勝任，作為淘汰標準的，他不存在強制比例的末位淘汰，如果此人已經勝任工作，再重新換一個人可能還不如他，身強力壯能干活的時候，華為是不主張淘汰他們的。

講完了以上四類崗位的淘汰制度，我來做個小結，有華為的淘汰制，它是根據部門性質不同，每年淘汰率在5%-10%左右，末位淘汰比例過高，也會導致組織的不穩定。

華為創建以來，它的人力資源體系的變革，尤其是人力資源2.0的方案，在上層和中層不斷優化干部晉升制和淘汰制，推行專家循環制，基層則建立穩定的職員體系，盡管華為一直強力推行末位淘汰制，但是你看，華為的淘汰制度其實是對上，就是管理層非常嚴格，對下面的基層員工，新入職的員工是非常寬容的，這也體現出任正非經營管理理念里面尊重人性的部分。