華為是怎樣實現職業化管理，從依靠個人英雄變成了組織作戰的企業？

任正非說，華為曾經是一個英雄創造歷史的小公司，但是現在的華為已經是一個具有職業化管理水平的國際企業了，一個企業想要成長，必須要淡化英雄色彩，實現職業化管理，只有這樣才能提高大公司的運作效率，降低管理內耗。

個人英雄就是對公司貢獻強大的能人，企業創業初期，個人英雄常常能突破瓶頸，實現企業快速發展，比如華為創建初期，對華為CC08交換機的研發做出重大貢獻的李一男等技術骨干，在華為早期，發揮了巨大的作用。

還有在華為早期，為華為的發展立下汗馬功勞的華為鄭寶用等等，這些人都可謂是個人英雄，他們都在華為早期的發展過程中，為華為立下了汗馬功勞。

但是任正非認為，一個企業想要成長，必須要淡化英雄的色彩，難道這種個人英雄不好嗎？當然好了，在公司發展的初期，的確需要很多能人，能人越多企業發展越快，但是對于這種個人英雄要有清醒的認識。

公司規模小的時候，某些能人起的作用很大，但是當企業有了一定規模之后，就必須逐步擺脫對某些個人的依賴，要形成組織能力，這個時候任何個人都可以被替代，能人即使離開了，對企業的傷害也非常小。

華為的組織能力，在2000年左右經歷過嚴峻的考驗，當時身為副總裁，主管技術研發的李一男，在這個時候離開了公司，而且帶走了一批的高管，核心骨干，這次事件對華為的打擊很大，一直到了多年以后，任正非還多次提及，甚至說華為因此差點分崩離析。

過度依賴個人英雄，會導致企業不穩定，很多創業公司嚴重依賴某個人，比如某公司銷售主要依靠兩個人，這兩人銷售額占據了公司銷售總額的80%，一旦這兩個人離開公司，那么公司的銷售立馬就會出現問題。

事實也正是這樣的，這家公司的兩個銷售骨干，因為種種原因突然辭職，去了同行的一家公司，客戶幾乎全部被帶走了，最后這家公司很快就倒閉了。

這就是組織能力沒有跟上的典型案例，那么，怎么樣提升組織能力？

我從華為的經驗中總結了三個方法。

第一個方法是，當牛人出現以后，要提高他們的領導水平，讓他們去帶領團隊，培養人才，也就是說，在某個崗位上有能人出現之后，就要以他為中心，建立團隊合作。

要注意的是，團隊的規模還不能小，不是說一個人、兩個人，而是至少要三個人以上才能叫團隊，這個過程，需要很大的成本投入，比如本來養兩個人能可以完成的業績，現在要多養幾個人，而且團隊建立初期的效率可能還會降低，但這是建立組織能力的第一步，組織體系的建設也需要一定的時間。

很多創業公司為了減少風險，規避組織能力比較低的現狀，往往是創始人自己出任關鍵的崗位，比如銷售，將核心客戶抓在自己的手里，這樣老板就成為了最大的銷售員，這種做法當然也不是不可以，但是長期來看是不利于公司的成的。

因為老板自己要處理的事情很多，公司發展初期兼職做銷售，還可以應付，后期就難以招架了，組織能力沒有提升，直接影響公司的后期發展，導致公司發展乏力，這是我分享的第一個方法，讓牛人帶團隊，學會團隊合作，完成組織建設的第一步。

第二個方法，就是完善內部流程，進行端對端流程化的管理，讓每一個職業管理者都能在一段流程上進行規范化的操作，這句話的意思是說，把工作流程分解為多個工序，每個工序的人都為自己的工序結果負責，在組織創新上的最大特點就是借助IT手段，將每一個流程都規范化、標準化，做到了過程可監控，可追溯，結果可評估。

這樣一來就拋棄了個人英雄的行為，在任正非看來，任何一個希望自己在流程中貢獻最大，青史留名的人，它一定會形成黃河的壺口瀑布，長江的三峽，成為流程的阻力，以上就是第二個方法，完善內部流程建設。

第三個方法，那就是實現崗位的職業化，也就是說，要把每個崗位的任職資格清晰的描述出來，符合這個標準才能上崗，不符合自然就下崗了。

這種方法可以把符合崗位要求的人，清晰的界定出來，使人才的批量培養和任用成為可能，所以你看通過以上的三種方式，就可以把人才批量的培養識別出來，然后批量的投放到不同的崗位上。

這就解決了能人太少、不可替代的問題，保證了組織內部的穩定，這幾年從華為離職的高管很多，有很多是副總裁級別的人員，但是你看華為停止發展了嗎，沒有。可以說現在的華為離開誰都不會出現較大的問題。

所以組織能力提升之后，企業的核心競爭力就大大增強了，在產品、商業模式類似的情況之下，組織能力的作用就顯得尤為重要。

強大的組織能力是企業競爭的核心的，正因為如此，任正非非常重視組織能力的建設，防止個人英雄阻礙了華為組織能力的發展。