任正非的灰度管理哲學

灰度管理是任正非經營理念里最核心的內容之一，它的內涵十分豐富，什么是灰度？任正非為什么會提出灰度的概念？時間回到2010年，任正非在全球市場工作會議講話中提出了有關灰度管理的概念，反對為變革而變革，提出企業管理要適合國情，這個時候，2008年經濟危機影響還沒有過去，在全球經濟低迷的背景下，華為進一步加大了研發投入，2009年的研發費用達到133億元人民幣，同比增加了27.4%。

這一年華為研發人員占公司總人數的46%，并且在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度以及中國設立了17個研究所，受益于中國3G的建設，華為2009年在中國市場實現合同銷售額100億美元，獲得了中國3G市場最大的市場份額。

所以這個時候的華為，并沒有受到經濟危機的巨大沖擊，在發展得順風順水之下，一些華為的干部就出現了毛躁的情緒，更出現了盲目冒進的傾向，出臺了一些看似非常大膽，但是風險很大的舉措。

比如當時華為某些營銷部門在制定營銷計劃的時候，曾經提出要絕對占領當地的市場，將友商趕出去，任正非反對這種做法，提出要給友商等同行們留下一些空間，不要把市場做絕，于是任正非提出了灰度管理的理念。

灰度是什么意思？任正非認為清晰的方向，是在混沌中產生的，是隨著時間和空間的變化而變化的，方向產生之后，并不是非白即黑，非此即彼，它常常也會變得不清晰，所以這個時候就需要合理的運用灰度的思想，是各種影響發展的要素，在一段時間內達成和諧，這個過程需要妥協，通過妥協達到均衡。

任正非的經營管理思想的核心就是均衡，華為30多年的發展史，也是30年的變革史，這種變革就是建立在動態的均衡基礎之上的維度管理的概念，正是對均衡經營管理思想的深化，任正非自稱是一個有灰度的人，他認為介于黑與白之間的灰度是很難掌握的，能拿捏有度就是領導的水平了。

在灰度思想的指導之下，華為的變革都是適應當時公司的發展，照顧了各方利益的妥協式的變革，不是一刀切的絕對革命。比如，華為實施了末位淘汰制，在行政系統中每年淘汰10%甚至更多，被淘汰下來的人，并非一下子就被逐出公司，而是下崗培訓，培訓合格以后再上崗。

上崗以后他不是放到原來的職位，那肯定是要降級使用的，但是只要表現得好，做出來的貢獻也可以逐步提升，甚至在超越原來的職位，這就使得末尾淘汰制度在剛性之外，變得比較靈活，充滿了溫情，既落實了公司的制度，照顧了員工的情緒，還可以最大程度上留住真正的人才。

任正非很喜歡研究歷史，他的灰度思想，也是從中國歷史上一些失敗的變革中總結出來的，縱觀中國歷史上的變法，雖然對中國社會進步產生了不滅的影響，但是大多數并沒有達到變革者的目的，很多著名變法大多以失敗而告終。

比如北宋的王安石變法，王安石變法的本意，是挽救北宋的政治危機，但是他當時制定的很多政策過于激進，直接觸動了士大夫和地主階級的利益，他沒有考慮到士大夫是統治階級的中堅力量，到了變法的后期，其中的漏洞和不合理的地方被放大，又引起了普通百姓的不滿。

當時的清苗法，這項措施本來是為了在青黃不接的時候救濟百姓的，但是在實際的執行中，卻出現偏差，地方官員強行讓百姓向官府借貸，而且隨意提高利息，加上官吏為了邀功，額外的還有名目繁多的勒索，這樣清苗法就變成了官府向平民放高利貸、收取利息的苛政，百姓苦不堪言，怨聲載道。

宋神宗去世以后，在太后的干預之下，王安石的新法可謂悉數盡廢，這次變法最終以失敗告終。

任正非認為，變法之所以會失敗，就是因為他們的變革太激進，太僵化，沖破阻力的方法太苛刻，如果他們用較長的時間來實踐，而不是太急迫、太全面，收效也許就會比較好，換句話說，其實就是缺少灰度。

任正非以史為鑒，在移植西方的管理理論時，融匯中國傳統的儒家思想，提出了我們前文中所述的灰度管理，所以你會發現灰度管理和儒家文化的中庸之道有異曲同工之妙，按灰度引入管理中，就是要求企業的經營管理者要在黑白之間掌握合適的灰度，以妥協、寬容、開放的灰色態度，兼容多方的力量，實現組織內部的最大合力。

現實生活中，很多事情后來變得很糟糕，就是因為溝通的雙方過于極端和絕對造成的，所以說，我們個人也要學習一下任正非的灰度思想，遇到問題不要絕對化，不要過于沖動，要學會包容，學會換位思考。