華為的決策變革，讓聽到炮聲的人呼喚炮火。

2013年華為的決策機制開始發(fā)生比較大的變化，這一年的華為年度干部工作會議上，任正非明確要求，公司管控目標(biāo)要逐步從高度的中央集權(quán)向有限的分權(quán)轉(zhuǎn)變，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)有權(quán)，后方組織賦能及監(jiān)管。

那么，華為為什么要發(fā)生這種改變？華為實施這一變革的目的從進步來看，是為了防止大企業(yè)病帶來的效率低下導(dǎo)致競爭力的下降，從外部來看，是因為客戶的需求變化越來越快，傳統(tǒng)上過于繁瑣的決策流程無法適應(yīng)客戶的需求。

從縱向看，就是要縮短管理層級，讓一線有更大的決策自主權(quán)，從橫向來看，是要打破部門墻，破除大公司病，打破部門之間的利益和信息阻隔。

我們來具體分析。首先來看看當(dāng)時的社會背景和行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，2013年全面深化改革開始，上海自貿(mào)區(qū)正式掛牌，那么在通信行業(yè)，中國的4G牌照正式發(fā)放，這個時候的華為發(fā)展也很快速，華為發(fā)布了5G白皮書，積極構(gòu)建5G全球生態(tài)圈。

這一年的12月份，華為正式發(fā)布了一款手機叫榮耀3C，華為的智能手機業(yè)務(wù)獲得歷史性的突破，進入了全球的前幾名，華為手機品牌的知名度，在全球同比提升了110%，華為超越愛立信，成為世界上最大的通信設(shè)備生產(chǎn)商，華為的管理層預(yù)測，世界IT通信產(chǎn)業(yè)的數(shù)據(jù)流量會越來越大。

華為公司的規(guī)模，可能也會越來越大，那么這將導(dǎo)致華為的決策鏈條越來越長，決策機制就會日益復(fù)雜，在華為看來，這是非常危險的，首先從華為公司進步來看，大企業(yè)病開始顯現(xiàn)，導(dǎo)致競爭力下降，華為的規(guī)模足夠大了以后，決策鏈條過長的弊端已經(jīng)開始不斷的顯現(xiàn)了。

2011年的時候，華為在內(nèi)地某地的一個客戶，給華為在當(dāng)?shù)氐目蛻艚?jīng)理反映說，他們那里的有一臺設(shè)備的電纜，有點問題，需要盡快更換一條全新的電纜，否則就會影響設(shè)備的正常使用。

華為的客戶經(jīng)理，當(dāng)然是當(dāng)場回復(fù)可以，但是這個客戶經(jīng)理在公司內(nèi)部走流程的時候才發(fā)現(xiàn)，按照規(guī)范的流程，那這個需求走完所有環(huán)節(jié)，并且到最后交付，竟然需要長達七個月的時間，大家看一看，換一條電纜就需要七個月的時間，這是多么低下的效率。

但這就是華為當(dāng)時的狀況，華為在創(chuàng)業(yè)初期，就是以對客戶的需求響應(yīng)快捷，彌補技術(shù)和品牌的不足，取得競爭優(yōu)勢的，但是現(xiàn)在華為自己也開始出現(xiàn)服務(wù)效率低下的問題了，華為內(nèi)部出現(xiàn)過一篇反思華為管理問題的文章。

這篇文章的標(biāo)題，非常具有沖擊性，標(biāo)題《華為你將被誰拋棄？華為十大內(nèi)耗問題淺析》，這篇文章提出，華為執(zhí)行的是長鏈條的管理和交付，市場和開發(fā)屬于不同的體系，市場不把開發(fā)當(dāng)人，那開發(fā)覺得市場沒技術(shù)，出了問題這兩個部門之間就相互推諉。

有時候為了完成某個產(chǎn)品的優(yōu)化，大體系的糾葛是十分嚴重的，直接導(dǎo)致效率十分低下，簡直令人驚詫，這種管理決策鏈條過長導(dǎo)致的效率低下的現(xiàn)象，以前是華為內(nèi)部員工有意見，那么現(xiàn)在外面的聲音也逐步大起來了，這就說明這個問題已經(jīng)非常非常嚴重了。

那么從外部來看，消費者的需求市場變化越來越快，又牽動著華為的客戶，需求的變化也越來越快，20年前消費者對于通信的需求，它處于被動接受的階段，要求不高，能打電話就可以了，那個時候還是賣方市場，市場供應(yīng)是嚴重不足的，終端消費者能買到一部手機就不錯了，根本沒有太多選擇的空間。

市場發(fā)展到現(xiàn)在，消費者的需求日益的多樣化，要求也越來越高了，這就迫使電信運營商們提供更加個性化和人性化的服務(wù)，作為電信設(shè)備提供商，華為必須不斷的適應(yīng)，終端客戶的需求，調(diào)整產(chǎn)品滿足客戶的要求。

再比如現(xiàn)在手機已經(jīng)成為了一種快消品了，很多人一兩年甚至幾個月就換一款新的手機，并非是等手機壞了才換，這就要求華為必須不斷的推陳出新，要預(yù)測、調(diào)研終端消費者的需求，迅速做出響應(yīng)。

傳統(tǒng)上那些過于繁瑣的決策流程，顯然無法適應(yīng)客戶需求的迅速變化，從縱向來看華為的規(guī)模越大，員工人數(shù)越來越多，從2000年的一萬人左右，發(fā)展到20萬，管理層級也越來越多，管理層級過多，必然就帶來決策流程的繁瑣，這就需要縮短管理層級，讓一線有更大的決策自主權(quán)。

從橫向來看，華為的規(guī)模日益擴大，部門越來越多，部門之間的協(xié)調(diào)是越來越困難，這就必須打破部門墻，破除大公司并打破部門之間的利益和信息的阻隔，華為出現(xiàn)這些問題，很大程度上與華為一貫實施的高度集權(quán)的決策制度有關(guān)。

成立以來。他們基本上就是高度集權(quán)的管理架構(gòu)，即使華為后來實施了EMT，輪值CEO制度等等，其決策還依舊是自上而下高度集中的，那么這種機制顯然已經(jīng)不能適應(yīng)市場的需求，無法滿足客戶的要求，無法應(yīng)對行業(yè)的變革。

因此，華為提出要逐步從中央集權(quán)的決策模式開始，實施有序授權(quán)，這就是所謂的讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，為此華為提出要學(xué)習(xí)美軍特種部隊的組織模式，美軍擁有異常靈活的作戰(zhàn)機制，這讓美軍的戰(zhàn)斗力、機動性非常強。

美軍要實現(xiàn)上述目標(biāo)，就必須做到如下三點。

第一、給前線戰(zhàn)士充分授權(quán)，讓他們真正有決策權(quán)，而不是事事都向后方請示，如果還是在后方，高度集中的決策機制是無法做到靈活機動的，華為公司通過學(xué)習(xí)美軍的做法，在基層作戰(zhàn)單元授權(quán)給了前方的員工，在授權(quán)范圍內(nèi)，員工甚至不需要代表處批準(zhǔn)就可以執(zhí)行，當(dāng)然了，這種授權(quán)肯定是有不同權(quán)限。

第二、要有有限的監(jiān)控，只有授權(quán)沒有監(jiān)控肯定不行的，那就會失控，所以必須進行有效的監(jiān)控，要隨時知道被授權(quán)人，是否遵章行使了授權(quán)，要及時評估被授權(quán)人行使權(quán)利以后的結(jié)果。

第三、要有強大的后臺支撐系統(tǒng)，這是授權(quán)和監(jiān)督的基礎(chǔ)，這個后臺支持系統(tǒng)，可以讓前方組織有責(zé)有權(quán)，后方組織賦能及監(jiān)管這個平臺上匯聚的流程、數(shù)據(jù)、信息、權(quán)利等等要素。我們經(jīng)常看到美國大片，美軍前線戰(zhàn)士的所有的行動都是實時傳輸?shù)街笓]中心的，各種數(shù)據(jù)信息都匯聚到指揮中心，能讓指揮中心從全局上掌控前線的戰(zhàn)況。

美軍前線戰(zhàn)士呼喚支援的信號，也是發(fā)到指揮中心，由指揮中心進行統(tǒng)一調(diào)度的，一線戰(zhàn)士可謂是一種末梢神經(jīng)，那么強大的后臺支持系統(tǒng)，就是中樞神經(jīng)系統(tǒng)。

顯然這是對公司從上到下權(quán)力分配、資源流轉(zhuǎn)、支撐服務(wù)、考核評價等等一系列機制體制的重新構(gòu)建，是對每一個功能節(jié)點職能的重新定位和賦予責(zé)任，在讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火這個決策變革上，華為還在持續(xù)優(yōu)化中，目前還沒有到最佳狀態(tài)，或許這本身就是一個持續(xù)優(yōu)化的過程，沒有終點。