華為的組織變革，輪值CEO制度的演變

華為的管理演變路徑，離不開兩種制度，一個就是華為的EMT制度，另外一個是華為的輪值CEO制度，與很多民營企業(yè)一樣，早期的華為基本上也是老板一個人決策的，任正非作為華為公司的創(chuàng)始人，身兼董事長和總裁于一身。

華為創(chuàng)業(yè)十年之后，大概在1998年的時候，華為的外部發(fā)展環(huán)境不太順，任正非覺得這與他自己，不太擅長與外部機構(gòu)打交道有關(guān)，于是提議孫亞芳出任華為公司的董事長，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)外部關(guān)系，他自己出任總裁專攻內(nèi)部管理。

那么這兩個人在華為的職責(zé)分工和職務(wù)關(guān)系就此確定下來，一直延續(xù)了一二十年的時間，那上述的分工相對合理，但是這種工作模式其實還是缺乏科學(xué)的決策機制，比如華為公司過度依賴任正非一個人決策的機制，并沒有從根本上改變。

到了2004年，全球著名的人力資源管理機構(gòu)美世咨詢，它就協(xié)助華為設(shè)計了高層決策的機制和流程，由董事長、總裁以六位分管不同領(lǐng)域的副總裁組成一個機構(gòu)來進(jìn)行高層決策，這個機構(gòu)就是華為的EMT制度，這種設(shè)計是要從制度上保證華為高層決策的流程化、科學(xué)化，構(gòu)建群體決策的機制，避免將重要的決策都寄于某一個人身上。

咨詢公司當(dāng)時建議是由任正非出任EMT主席，但是任正非他不愿意擔(dān)任，而最終就采取了一個折中的方案，EMT成員輪值擔(dān)任，于是這就形成了華為的EMT輪值主席的制度，這是華為獨創(chuàng)的一個組織結(jié)構(gòu)。

但是此時的EMT與董事會的作用和區(qū)別不是特別明顯，董事會和EMT成員，大部分是重合的，EMT制度就這樣實施了八年多，EMT的工作不是華為的日常經(jīng)營，而是華為的戰(zhàn)略方針，治理架構(gòu)、流程等等，所以相當(dāng)程度上承擔(dān)了華為董事會的職責(zé)。

華為的EMT，8年代輪值事件就像雁群在遠(yuǎn)途飛行中輪流領(lǐng)隊一樣，逐步的清晰了方向和編號隊形，也為隨后的輪值CEO制度的實施打下了良好的實踐基礎(chǔ)，從人才梯隊培養(yǎng)的角度看，主管級以上的這種管理者，這批列席EMT會議的主管級管理者的戰(zhàn)略理解，戰(zhàn)略落地與推行能力得到了極大的提升和鍛煉。

這就為華為輪值CEO制度進(jìn)行了很好的鋪墊，2010年的時候，華為順應(yīng)以市場和客戶為中心的這樣的業(yè)務(wù)變化，成立了運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)四大業(yè)務(wù)運營中心。

這時候與20年前相比，華為的業(yè)務(wù)層面就發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)以及包括軟件在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)，這是一個新的挑戰(zhàn)。

華為正在從一家通信設(shè)備制造商向一家綜合性的IT企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型，這種情況下，如何應(yīng)對越來越不明朗的形式，才是華為最為迫切和重要的，華為的決策團(tuán)隊，不能在只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的建設(shè)和運作，同時也要放眼外部，甚至要放眼世界，要主動適應(yīng)外部環(huán)境的運作，要趨利避害。

于是在2011年初，華為的EMT輪值制度，就變成了輪值CEO制度，輪值CEO是由三名華為的副董事長輪流擔(dān)任，輪值期依然是每個人半年輪值，CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高負(fù)責(zé)人，對公司的生存和發(fā)展負(fù)責(zé)，輪值CEO還要負(fù)責(zé)召集和主持公司的最高經(jīng)營決策會議。

日常管理決策過程中，對履行職責(zé)的情況要及時向董事會成員和監(jiān)事會成員通報，之后，華為就不再有公司級別的EMT架構(gòu)了，輪值CEO是有實際的最高決策權(quán)的，行使的是CEO的真正職責(zé)。

所以，輪值CEO著眼公司的戰(zhàn)略、公司層面的制度建設(shè)，那么他的日常經(jīng)營決策的權(quán)利，就被進(jìn)一步下放到了各個區(qū)域，輪值CEO們，基本上都列過之前的EMT會議，他們的戰(zhàn)略理解能力，戰(zhàn)略落地和推行能力，是他們能夠很好的承接輪值CEO的職責(zé)。

從EMT輪值主席到輪值CEO制度，第一，負(fù)責(zé)人的權(quán)力含金量他是日益強化的，越來越有利于接班人的培養(yǎng)，不過這個接班人顯然是一個集體，而不是某一個能人。

為什么要實施輪值CEO？就是要破除華為靠個人英雄主義的弊端，轉(zhuǎn)向依靠集體奮斗和集體智慧，顯然任正非他代表的就是華為的個人英雄主義時代，在華為的創(chuàng)建和發(fā)展歷史上，任正非的影響和作用是無人可以替代的，但這也是非常危險的，更是不可持續(xù)的。

所以必須革自己的命，要培養(yǎng)一個接班人群體，而不再是某一個人，要讓集體智慧來推動華為的發(fā)展，而不是靠某一個能人來推動。具體來說華為的輪值CEO制度，它有以下幾大好處。

第一、就是消除矛盾的功能，任正非之外，華為暫時再無影響力可與之匹敵的人，這種情況下，你指定任何一個人接班，似乎都難以服眾，所以不如讓每一個高管，都有一個表現(xiàn)的機會，所謂是騾子是馬，拿出一溜溜，這樣一來大家就從原來誰都不服誰，逐步變得相互理解，相互支持，對立矛盾就消除了。

第二、鍛煉綜合能力的功能，因為每一個輪值者，在一段時間里，他擔(dān)負(fù)了公司CEO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會議準(zhǔn)備起草文件，這就大大的鍛煉了他的綜合能力。

第三、均衡發(fā)展的功能，每個輪值CEO都是華為某個業(yè)務(wù)模塊的負(fù)責(zé)人，這就不可避免的想多為自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)模塊多爭取一些支持，但是你身在CEO的位置上，你就不能太偏向自己所在的業(yè)務(wù)板塊，這就將他所管轄的部門帶入到全局利益的平衡中，那么公司里面的山頭主義，就無意中被削平了。

第四、糾偏的功能，因為每個CEO在輪值期間，他要奮力的拉車，牽引公司前進(jìn)，如果他走偏了，那么下一輪的輪值CEO呢，會及時去糾正航線，使華為這艘大船，能夠早一點撥正船頭。

因為輪值CEO，他們每個人的能力是不一樣的，每個人擅長的領(lǐng)域也不一樣，那就有可能出現(xiàn)某些人，在某些方面出現(xiàn)一些戰(zhàn)略性的失誤，但是由于他只有半年的輪值期，所以繼任者就很容易進(jìn)行糾偏，糾正上一任的這種錯誤。

第五、是從選馬到賽馬的功能，輪值CEO的最大作用就是讓輪值CEO，他的團(tuán)隊成員能夠各顯其能，在各自所在領(lǐng)域充分施展才干，逐步成長為華為的領(lǐng)袖，所以，如果說華為未來還需要一位具體的領(lǐng)袖，他應(yīng)該不是被任命的，而是伴隨著公司自然成長起來的輪值CEO制度，很可能就是下一個華為領(lǐng)袖的自然誕生地。

當(dāng)然在輪值CEO制度之下，華為試錯空間依然是存在的，任正非依然是最后一堵墻，可以防范輪值期間產(chǎn)生巨大的風(fēng)險，因為任正非有華為董事會授予的一票否決權(quán)，如果輪值CEO出現(xiàn)重大的決策失誤，那么任正非可以行使這樣的否決權(quán)，但是迄今為止他還沒有使用過這一特權(quán)。

這種設(shè)置可以一定程度上讓華為遠(yuǎn)離某些重大風(fēng)險，華為的這種輪值制度，后來京東等公司采用，可見這種制度它具有一定的普適性，輪值CEO制度對于培養(yǎng)未來接班人，尤其是接班團(tuán)隊有很大的幫助，對于有一定規(guī)模的企業(yè)，尤其是民營企業(yè)來說，這可能是一個減輕老板的壓力，鍛煉管理團(tuán)隊，平衡團(tuán)隊成員之間利益關(guān)系的一個很好的模式。