華為的路線變革，從小代理商到世界五百強。

華為的成長歷程就是一個典型的草根逆襲成高富帥的過程，我用幾個華為發(fā)展的里程碑的事件，帶大家了解一下華為的路線變革。

華為的全稱是深圳華為技術有限公司，雖然名為技術公司，但是華為成立以后的幾年內，做的其實都是貿易的生意，這個時候他是典型的投機公司，沒什么主業(yè)，什么賺錢做什么，主要是從香港公司手里買一些簡單的電子元器件，然后再賣給內地的企業(yè)。

這個時期的華為甚至還賣過減肥藥，1996年左右是一次偶然的機會，華為開始代理香港一家公司的用戶交換機產品，就讓華為誤打誤撞的進入了電信領域，這個時候中國內地正在從模擬交換機向數字交換機轉換，對程控交換機的需求量很大。

在買賣數字程控交換機的過程中，任正非就萌發(fā)了自己研制這種產品的想法，當時國際巨頭的產品質量雖然很好，但是價格也很貴，而且服務跟不上，國有背景的電信研究所的產品則是非常低端的，無法適應市場的需求。

如果華為可以研制出符合市場需求、技術過硬，而且價格便宜、服務優(yōu)質的產品，就會有很好的市場表現，于是華為和清華大學的一個教授簽訂了合作開發(fā)用戶交換機的協議，那位教授就派了一個博士生來華為開發(fā)。

這個博士生就是后來在華為中央研究部出任第一任負責人的鄭寶用，之后華為開發(fā)出來自己的模擬交換機，并利用已經建立的銷售網絡，取得了一定的銷售業(yè)績，但是華為并沒有止步于此，1992年的時候，華為做出了開發(fā)局用交換機的決策。

在此之前華為的產品主要是給一些企業(yè)用的，很小型，幾十門幾百門的，局用就不一樣了，這種交換機容量很大，幾千門，甚至上萬門，這就是華為一個重大的轉折點，意味著華為正式進入電信設備供應商的行列。

華為將賺到的所有利潤，都投入到了新一代數字交換機的研發(fā)中，可謂是孤注一擲，任正非有一次給華為的研發(fā)人員說，搞交換機的錢可都是高利貸借來的，如果搞不成我第一個從五樓跳下去。

當時在深圳，有很多家公司也在搞程控交換機，做得最好的就是長虹公司，專門生產程控交換機，在華為，剛剛開始做程控交換機的時候，深圳長虹公司的產品就已經賣了一個多億了，而中興通訊的交換機，它的業(yè)務發(fā)展也比華為早得多。

所以華為它是一個后來者，更主要的是，華為在技術、資金、政府支持等各個方面都比別人落后很多，華為程控交換機，最早的開發(fā)人員是來自西安郵電十所，也就是西安大唐電信的前身。

除了十所以外，華為還積極地從其他相關企業(yè)挖人，當時有一個部委叫郵電部，現在已經沒有了，郵電部在西安舉辦一個程控交換機的學習班，全國從事交換機開發(fā)的單位，都派技術骨干來參加。

這正好是華為挖人的好機會，所以華為的人白天去學習，晚上就到各個宿舍去招人，后來出任華為高管的徐文偉，就是華為從深圳一個叫億利達的公司挖過去的，當時億利達算是深圳南山區(qū)比較大的一個外企，就在華為的旁邊。

徐文偉被挖到華為之后，億利達去報警了，當地派出所還把徐文偉給抓起來關了一段時間，歷盡千辛萬苦，華為終于成功開發(fā)出了C08交換機，C08交換機是華為第一個大規(guī)模進入電信市場的產品，給華為貢獻了十幾億元的營收。

作為后起之秀的華為，就此成為了國內電信設備制造商的前三家，與當時的大唐電信、巨龍通信、中興新通訊等等，合稱為巨大中華，自此以后華為就成了國際電信巨頭的一個強有力的競爭對手。

不過此時的大家對華為的潛力還沒有更清晰的認識，這個認識要在十年之后，才能徹底改變，華為路線變革的又一個里程碑的事件，是決戰(zhàn)終端產品。

我們知道華為本來是做交換機等電信設備的，他不做手機這種終端產品，后來華為做手機也只是給電信運營商做定制手機，他自己不做市場，但是市場的發(fā)展讓華為開始改變。

2011年底，華為在三亞會議上提出，華為終端產業(yè)競爭力的起點和終點都是源自最終消費者，由此，華為果斷的決定，進軍消費者品牌業(yè)務，2011年的十月份，華為就推出了榮耀一代手機。

這是華為轉型二次創(chuàng)業(yè)的一個重要標志，但是，正如很多人擔心的那樣，沒有ToC經驗的華為，其手機的銷售情況并沒有當初設想的那么理想，這是很自然的，因為經驗不足，屋漏偏逢連陰雨，這個時候，一直給華為帶來穩(wěn)定收益的定制手機市場也風云突變。

比如英國的沃達豐取消了和華為手機的合作，法國電信取消了和華為的合作，一共15家歐洲運營商客戶中有14家，終止了和華為手機業(yè)務的合作，華為保持了30年的客戶結構，第一次被動的發(fā)生了改變。

這個時候，華為就面臨一個選擇，如果繼續(xù)做超低價格的低端手機，華為就會延續(xù)低端形象，陷入與國內很多小品牌混戰(zhàn)的局面，無法建立起高端品牌，更無法取得合理的利潤，如果去做高端手機投入大，周期長，風險更大，到底怎么辦？

華為很快做出決策了，2012年華為果斷砍掉了90%的低端手機，聚焦到了中高端的產品上面，13年12月份，華為旗下的榮耀品牌正式發(fā)布，成為華為智能終端子品牌，這是華為終端發(fā)展歷史上的一個里程碑的事件。

2014年的2月23號，正式在巴塞羅那通信展上發(fā)布了榮耀X1，這款手機成為年輕人的一部神玩具，華為手機開始進入發(fā)展的快車道，到了2015年的12月底，短短一年的時間，華為智能終端手機就發(fā)貨量突破了1億臺。

這是國內手機廠商，首次年出貨量突破1億大關，華為由此成為三星、蘋果的全球第三大手機廠商，終端產品在華為整個銷售額里面增長的速度是最快的，這個時候的華為，就從局部領先到了全面超越。

在研制數字程控交換機的時候，華為幾乎都是在模仿國外的產品，因為那個時候，國際巨頭一直是技術領先和產品領先的，沒有什么技術積累的華為，只能靠快速模仿國際巨頭的產品生存。

華為當時的核心能力就是高密度的人力資源投入，快速仿制低廉的價格，貼心的服務，隨著華為規(guī)模的擴展，對研發(fā)的持續(xù)投入，技術也在不斷的積累和提升，華為在技術研發(fā)上也非常開放，收購了多家在某些技術領域里領先的小公司。

并且先后在印度、美國硅谷等等，建立了26個世界級的研發(fā)中心，與多所世界高校建立了聯合實驗室，如果說模擬時代以及數字通訊初期，華為的技術基本上處于模仿和跟進的階段，那么在3G時代，華為已經在部分基礎上取得了領先地位，到了4G時代，華為已經在很多通信技術領域，取得了領先。

今天到了5G時代，華為已經在信息技術的多項領域占到了世界的最尖端，華為手機也躍居了世界前列，回頭看一下華為整個成長歷程，我們可以看到，早期的華為就是一個機會主義者，只要有賺錢的機會，他就去做。

但是當華為看到了電信市場的巨大潛力之后，就開始聚焦了，華為在不斷的挑戰(zhàn)自己的能力，進行技術突破，在不斷的自我否定中提升，華為的逆襲過程說明，確定一個人或者說一個公司最終命運的不是起點，而是轉折點。

所以，一定要在關鍵時候抓住機會。