全員持股與奮斗者共享成功

創(chuàng)業(yè)之初，華為就有一個非常明確的理念，那就是讓每一個奮斗者享受到公司發(fā)展的紅利。這句話的意思是，華為它是所有人的，華為不是創(chuàng)始人一個人的，也不是少數(shù)幾個創(chuàng)始團隊成員的。

華為基本法第17條規(guī)定，我們使勞動知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險的積累，貢獻得到體現(xiàn)和報償，一方面認(rèn)同華為的模范員工，組成公司與員工的利益與命運共同體，另一方面將不斷的使最有責(zé)任心與才能的人，進入公司的中間層。

華為的這種制度安排有點像吃大鍋飯，那么華為是如何實現(xiàn)這種大鍋飯？

華為創(chuàng)造性地使用了全員持股制，現(xiàn)在大家都覺得華為的全員持股制度很牛，大大激發(fā)了員工的工作積極性，而且在股權(quán)激勵上開了先河，甚至有很多觀點認(rèn)為，全員持股制度是成就華為的核心要素。

其實全員持股制度在最初，并沒有那么神圣，甚至是在在一種被迫之下產(chǎn)生的，我們知道華為創(chuàng)立于1980年，當(dāng)時的中國還處于計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的階段，民營企業(yè)的地位是非常低的。

作為草根創(chuàng)業(yè)公司，華為做的是ToB的生意，ToB的一大特點就是支付周期比較長，短則數(shù)月，長則數(shù)年，但是產(chǎn)品研發(fā)需要投入，設(shè)備生產(chǎn)需要資金，后期服務(wù)也需要人員，這就需要很大一筆現(xiàn)金流。

而此時的華為，創(chuàng)立沒有幾年，沒什么家底，就導(dǎo)致資金非常緊張，另外當(dāng)時的中國還沒有很成熟的融資環(huán)境，募集資金的渠道非常單一，基本上只有銀行這一條道。

你看華為當(dāng)時開支很大，資金回收很慢，又沒有很好的融資渠道，擺在華為面前的現(xiàn)金流難題要如何解決呢？華為也嘗試過去銀行貸款，但是當(dāng)時由于華為那是名不見經(jīng)傳，又是一個小民營企業(yè)，能不能撐過兩年還不知道，所以人家銀行不給你貸款。

所以你別看今天華為這么牛，但是當(dāng)年華為是貸不到款的，不過華為很快就想出另外一個辦法，既然從外部借錢很難，那就從內(nèi)部借，如何操作？華為在內(nèi)部實行動員，讓大家將工資都貢獻出來，解決公司的流動資金緊張問題。

年底的時候，根據(jù)你投入到公司的資金多少進行分紅，這個時候的華為為了吸納資金可是下了血本，據(jù)說最高的時候10萬元投進，年底可以拿到三四萬，知道這是什么概念？現(xiàn)在銀行賣理財產(chǎn)品的年化收益率普遍都是11%左右，華為那個時候的真實收益率達到了30%-40%，于是華為的員工紛紛把錢投給公司。

那時最普遍的現(xiàn)象就是大家月底發(fā)工資的時候，只是領(lǐng)取一點基本的生活費，其他的錢根本不去領(lǐng)，通過這種方式，華為就解決了初期的資金難題，使得華為能夠在早期獲得持續(xù)的發(fā)展。

這樣還有一個好處，那就是大大激發(fā)了大家的工作熱情，因為大家都知道，我如果不好好干，公司垮掉了，那我的一大筆老本兒就沒有了，這種恐懼才是激發(fā)大家玩命工作的最主要的原因。

華為通過這樣的方式度過了資金緊缺的難關(guān)，又獲得發(fā)展的動力，華為的全員持股制度，又進行了幾次變革，這種演變一方面是根據(jù)外部法律法規(guī)的要求，進行合規(guī)性的調(diào)整。

比如1993年12月29號公司法頒布，新出臺的公司法明確規(guī)定，公司的股東不能超過200人，華為公司明顯不符合要求，于是華為對全員持股制度進行了一些修正，成立了內(nèi)部職工持股會，將所有員工所持的股份都裝進去，代表所持股的員工持有華為公司的股份，那么這樣就符合了公司法對員工數(shù)量的要求。

員工們相當(dāng)于間接持股，到了2001年深圳市出臺了公司內(nèi)部員工持股規(guī)定，華為的內(nèi)部持股制度與該制度有些沖突，于是在國際咨詢公司的協(xié)助下，華為對內(nèi)部股權(quán)制度再次調(diào)整，用虛擬股票期權(quán)，也就是虛擬受限股取代了原來的內(nèi)部股權(quán)。

這樣調(diào)整之后，新員工不再派發(fā)長期不變的一元一股的股票，老員工手中持有的每股一元的內(nèi)部股票，則按照年末公司的凈資產(chǎn)來折算，擁有虛擬股的員工可以獲得一定比例的分紅，再加上虛擬股對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分，但是這種虛擬受限股它沒有所有權(quán)，也沒有表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售，員工離開企業(yè)的時候，股票只能由華為控股工會回購。

從另一方面來說，華為內(nèi)部為了激勵和平衡，也對全員持股制度進行了一些優(yōu)化，在原來的全員持股機制下，由于分紅所得在華為人的收入中比重是越來越大的，工資收入的比重就越來越小。

導(dǎo)致一些華為人可以不用努力工作，就可以獲得很高的收入，這在一定程度上造成了某些華為人的惰性。此外由于華為員工數(shù)量迅速膨脹，后來員工他的股票比較少，甚至沒有股票，就導(dǎo)致分配不公，影響工作積極性，所以從發(fā)展的需要來講，華為也在不斷調(diào)整內(nèi)部持股制度。

到底怎么調(diào)整？

第一、員工持有的股份，它不再是一成不變而是動態(tài)，你給公司貢獻大，持股的比例可以增加，否則就要下降。

第二、分紅的計算系數(shù)也不是固定的，這個系數(shù)與員工當(dāng)年的總體工資收入掛鉤，工資收入越高，說明你對公司的貢獻越大，分紅系數(shù)就越高，分紅收入也就越多。

第三、一旦員工辭職離開公司，股份就要收回，重新分配，讓新來有貢獻的員工獲得，當(dāng)然如果你是從華為榮譽退休的員工，可以保留部分股份，一直享受分紅，相當(dāng)于給你一個長久的養(yǎng)老待遇。

2003年左右，由于國內(nèi)3G市場遲遲沒有啟動，而華為已經(jīng)持續(xù)多年，去投入巨資研發(fā)而導(dǎo)致資金壓力非常大，華為再次給80%以上的員工開放了股票購買權(quán)，那么這次募集資金幾十億，此次股票的配置股權(quán)向新的骨干核心層傾斜。

而且有三年的鎖定期，這次內(nèi)部股票的配置，有效緩解了華為資金緊張的壓力，又將員工的利益，尤其是骨干員工的利益與公司緊密綁定到了一起。

到了2008年，華為又推出了飽和配股制，也就是說，規(guī)定了員工的配股上限，每一個級別的員工達到持股上限以后，就不再參與新的配股，那么這一規(guī)定就是手中持股數(shù)量巨大的華為的老員工，他的配股受到了限制。

但是有利于激勵華為公司的新員工，那么到了現(xiàn)在華為20萬員工里面，有近10萬人持有華為的內(nèi)部股票，顯然這時候的制度已經(jīng)沒有了融資的功能，變成了純粹的激勵作用。

華為的全員持股制度的形成，它有特定的歷史原因和歷史機遇，現(xiàn)在其他公司不可能去模仿了，但是華為的這種將員工利益與公司的經(jīng)營狀況、公司的長遠發(fā)展綁定到一起的做法，非常值得其他公司的借鑒。

現(xiàn)在外部融資環(huán)境已經(jīng)非常成熟了，你只要有好的項目，想找資金相對來說比較容易了，如何平衡公司創(chuàng)始人與骨干員工之間的利益關(guān)系，以及員工之間的利益關(guān)系就顯得非常重要。